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内容大纲
由姜明忠编著的《6S管理现场实战全解(全彩版)》以企业现场实战为导向，详细阐述了如何在企业中营造6S管理活动的环境、顺利推行6S管理活动，解决在6S管理活动推进过程中出现的各种各样的问题，形成制度化、规范化、常态化、习惯化的6S管理模式，从而为企业不断发展壮大奠定坚实的管理基础。
本书用来自于企业一线现场的大量真实案例、具体地阐述了6S管理活动的实施方法、推进工具及原理，并配以丰富的图表工具和现场照片。同时根据大量的企业推进参考事例，深入分析当前中国推行6S的现状，并阐述处理问题的方法步骤，有章可循，有据可依。方便实用；通过邮箱联系可提供大量现场实例照片和推进过程中运用的标准、制度、表单，购买本书的读者可拿来即用，是一本不可多得的6S管理实战指导工具书。
本书适合生产性企业的班组长、工段长、车间主任、主管生产的副总、6S推进办成员等6S推进过程中实际参与推进的人员使用。 -
作者介绍
姜明忠，1962年出生，特聘教授、高级工程师、高级咨询师、南京理工大学机械学硕士；十三年国企工作经历；历任技术员、工程师、高级工程师；十六年日资企业工作经历；历任生产管理部副部长、公司执行委员会委员、生产管理课课长、生产技术课课长、品质保证课课长、组装课课长、机加课课长、制造管理课课长、设备课课长、购买课课长、ISO推进室室长、TPM推进室主任、5S事务局局长，并赴日本企业调研学习，赴越南企业指导工作；三年民企董事长助理；一年民企总监；三年大学特聘教授；十二年企业现场管理咨询、内训、公开课经历；任高级咨询师；服务咨询过数十家各类企业；精于6S、TPM、TOM、精益生产、班组建设及生产现场的质量、成本、效率、安全、设备等培训和咨询工作。 -
目录
前言
第一章 重新认识6S
1.1 再看我们的现场
1.1.1 观察是推进6S管理的第一步
1.1.2 没有实施6S管理的现场
1.1.3 实施了6S管理的现场
1.2 改善陷入误区的6S现场
1.2.1 陷入误区的6S现场
1.2.2 用精益生产的目光审视6S的行为
1.2.3 推进6S管理的目的究竟是什么？
1.2.4 增加6S管理实施的深度
1.3 6S管理在现场管理工作中的地位
1.3.16S管理是一种基础管理方法
1.3.2 摆正推进6S管理的心态
1.3.3 从日本品质的崛起来看6S管理的效能
第二章 6S推进中的意识障碍
2.1 清扫现场之前，先清洗大脑！
2.1.16S活动推进过程中领导重视不够
2.1.2 员工和基层管理干部有抵触情绪
2.1.3 多方面深入开展6S的教育培训工作
2.2 6S管理是全员参与的活动
2.2.16S管理是全员参与的现场管理工作
2.2.2 办公室人员支持现场的改善
2.2.3 搞运动，缺乏坚持
2.2.4 自己动手
2.3 处罚不是解决问题的好办法
2.3.1 发现问题是为了改善
2.3.2 处罚强度与工作积极性的关系
2.4 脚踏6S实地，企业就会稳步前进
2.4.1 您是用铅笔还是用圆珠笔来管理企业？
2.4.26S管理推进中的清醒剂
第三章 6S推进的关键点
3.1 整理中深究产生不要品的原因
3.1.1 第一个S（整理）的概念
3.1.2 进行整理的要点
3.1.3 整理中的必要与不必要标准的制定
3.1.4 养成每天循环整理的习惯
3.1.5 深究产生不要品的原因，杜绝多余物品
3.2 简洁、清晰、易于归位的整顿
3.2.1 第二个S（整顿）的概念
3.2.2 进行整顿的要点
3.2.3 整顿应实现的效果
3.3 清扫中的全面点检
3.3.1 第三个S（清扫）的概念
3.3.2 进行清扫的要点
3.3.3 清扫即点检
3.4 清洁是标准、制度的建立和执行
3.4.1 第四个S（清洁）的概念
3.4.2 清洁的实施要领
3.4.3 标准、制度的执行
3.5 习惯是培养教育出来的
3.5.1 第五个S（素养）的概念
3.5.2 素养的实施要领
3.5.3 如何培养教育出好的习惯
3.6 安全重在预防
3.6.1 第六个S（安全）的概念
3.6.2 制订安全防范措施的依据和原则
3.6.3 安全为何重在预防
3.6.4 安全从班组抓起
第四章 进行6S管理深化的技巧
4.1 6S推行步骤的改善
4.1.16S管理办法推进的十大步骤
4.1.26S管理推进中的要点
4.2 6S管理活动的简约化
4.2.1 减少6S管理活动手册的发放范围
4.2.2 宣传要简单化
4.2.3 工作要常态化
4.2.4 推进方式与ISO9000的不同
4.2.5 6S检查方式的改善
4.2.6 考核方法的简化
4.3 6S管理改善的切入点
4.3.1 少花钱的地方
4.3.2 不费力气就立即能见效的地方
4.3.3 能减少员工劳动强度和劳动量的地方
4.3.4 新厂房建设和旧厂房改造时
4.4 库存认识的深化
4.4.1 库存的“好处”
4.4.2 虚假的“零库存”
4.4.3 对库存应当有更深入的认识
4.4.4 库存改善方法和事例
第五章 6S推进十大工具的妙用
5.1 工厂的全面"洗澡"运动
5.2 定置管理法
5.3 目视管理法
5.4 定点摄影
5.5 红牌作战
5.6 改善手法（改善提案制度）
5.7 PDCA循环
5.8 看板管理法
5.9 十分钟教育(班前、班后)
5.10 小团队活动
第六章 全员参与的6S改善活动促进变革
6.1 改善——简单的名词、复杂的内涵
6.1.1 改善的原因
6.1.2 认识改善的角度
6.1.3 改善无大与小之分
6.1.4 改善无本职与非本职之分
6.2 全员参与是改善得以推进的基础
6.2.1 人人都是改善的参与者
6.2.2 改善是我们共同的需求
6.3 改善的十条基本精神
6.3.1 抛弃僵化固定的观念
6.3.2 过多地强调理由，是不求进取的表现
6.3.3 立即改正错误，是提高自身素质的必经之路
6.3.4 真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生
6.3.5 从不可能之中，寻找解决问题的方法
6.3.6 只要你开动脑筋，就能打开创意的大门
6.3.7 改善的成功，来源于集体的智慧和努力
6.3.8 更应该重视不花大钱的改善
6.3.9 完美的追求，从点滴的改善开始
6.3.10 改善是无止境的
6.4 改善的思路
6.4.1 改善的积极心态
6.4.2 如何打开改善的思路
6.4.3 广义的节能观念
6.4.4 从改善的事例看问题
6.4.5 班组长在6S现场改善中的作用
6.4.6 在日常工作中清除无效劳动，不断改进生产
6.4.7 改善的过程是有风险的
6.5 员工应该从企业的改善发展中获益
6.5.1 要让员工与企业共同发展
6.5.2 员工如何享受改善的成果
第七章 6S管理的深化——大力推进精益生产
7.1 制造业在生产管理方面存在的问题
7.1.1 基础6S管理方面
7.1.2 生产运营与生产现场方面
7.1.3 品质管理方面
7.1.4 管理气氛及人员能力方面
7.2 精益生产基本知识
7.2.1 精益生产历史
7.2.2 精益生产方式的优越性及其意义
7.2.3 精益生产管理方法上的特点
7.2.4 精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
7.2.5 精益生产的要求和具体表现
7.3 如何在企业中实施精益生产
7.3.1 优秀的人力资源（HR）管理体系
7.3.2 完善的改善管理体系
7.4 实施精益生产能够带来的收益
7.4.1 组织文化收益
7.4.2 经济效益收益
7.4.3 员工素质收益
7.5 实施精益生产的一些关键问题
7.5.1 推行精益生产管理的关键点
7.5.2 精益生产与成本管理
参考文献
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