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内容大纲
白银时代，提效、降本、标准化运作是房地产业里的关键词。
成本领先是企业制胜的不变法宝，特别是在房地产转入去库存的背景下，如何在价量齐喑的情况下，突围而出，是当前房地产企业的一个重要课题。同时，在互联网背景的冲击下，成本管理作为一个最依赖市场，也最依赖数据分析的管理职能，在新的时代里如何借助新技术、新方法提升管理的有效性是行业当前最为关注的一个话题。
由徐颖、吴浪雄主编的《成本制胜》借助明源地产的强大市场占有率，聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆，深入地产企业的一线，剖析成本管理过程中的难、关、痛，以实战为本，探究成本管理的新方法、手段。提炼出可供直接参考、借用的房地产成本管理模式。
成本管理是一种整体管理体系，围绕成本管理的四大管理阶段目标成本-责任成本-动态成本-业绩评估逐一分析，总共九章。 -
作者介绍
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目录
第二版序
第一版序
第一部分 成本趋势
第一章 走向策划与控制的耦合管理时代
第一节 /房地产成本管理三大阶段及趋势
一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准
二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住
三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布
四、房地产成本管理的趋势
第二节 /成本策划的不均衡策略
一、成本的两大策划：项目策划与产品策划
二、成本投放的二次不均衡分布
第三节 /三大成本管理模式比较
一、核算型（Z企）：强调成本算得快、算得准
二、控制型（L企）：基于目标成本进行管理，强调控得住
三、策划型（X企）：强调前置管控的管理思路，先策后控
四、三种成本管控思路对比分析
本章小结:给成长型房企成本管理的实战建议
第二部分 五大加速站
第二章 第1站：目标成本站
第一节 /目标成本的形成
一、目标成本形成的两大原则
二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价
三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角
第二节 /目标成本的编制
一、成本科目是目标成本的载体
二、概念设计阶段重策划，强调货值最大化
三、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键
四、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显
第三节 /目标成本的调整
一、严格目标成本调整的审批流程
二、基于项目收益视角进行调整
本章小结:给成长型房企做好目标成本管理的实践建议
第2站：合约规划站
第一节 /合约规划——连接成本与合同的桥梁
一、合约规划的内涵
二、合约规划的位置
三、合约规划的三大价值
第二节 /合约模板的梳理与应用
一、合约模板的推行原则
二、总部：“3招”定模板，框定合约数量及范围
三、项目：灵活变通、因地制宜落地
第三节 /合约规划的落地应用新模式
一、成本科目为主导的合约规划应用模型
二、合约管理为主线的合约规划应用模型
本章小结:给成长型房企合约规划管理的实战建议
第3站：采招管理站
第一节 /优化项目整体采购计
一、加快建立项目整体采购计划
二、优化项目整体采购计划
第二节 /重视单项招标前端的协同与交底
一、单项目招标前端交底的内容
二、单项目招标前端交底的价值
第三节 /做好供应商入围的规范管理
一、供应商推荐遵循的三大原则
二、明确入围考察的职责分工
三、严格审核入围名单
第四节 /加强对项目整体采购计划的异常监控
一、加强对关键合同采购进度异常的监控
二、加强对招标责任主体变更的监控
三、加强对招标方式变更的监控
四、加强对采购控制价变更的监控
五、加强对内外部投诉的监控
本章小结:给成长型房企采购管理的实战建议
第4站：合同管理站
第一节 /合同标准化管理三步走
一、第一步 范围规划
二、第二步 模板编制
三、第三步 应用控制
第二节 /精细化分析合同成本的营改增影响
一、总包单位的税负变化分析
二、其他上游单位的税负综合分析
三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制
第三节 /变更黑洞，如何有效设堵
一、界定变更权责，明确管理职责归属
二、梳理变更原因，确保改进有章可循
三、推行三大原则，保障变更整体受控
四、强化三大举措，化解合同变更难题
五、加强台账管理，实现变更可知可控
第四节 /资金计划，“预”与“卡”的平衡
一、卡资金：“4把尖刀”硬性卡住资金需求
二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高
三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡
本章小结:给成长型房企合同管理的实战建议
第5站：动态成本站
第一节 /动态成本的概念
一、动态成本的定义
二、动态成本的计算公式
第二节 /如何有效管控动态成本
一、管控重心——待发生成本
二、管控手段——过程预警和强控
三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常
第三节 /建立回顾机制，保障动态成本不失真
一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变
二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动
三、如何回顾——规范动态成本回顾流程
四、回顾要点——动态成本的过程“三控”
第四节 /管好规划余量，保障目标成本不被突破
一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表
二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取
三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池
第五节 /营改增对于地产成本管理体系的新要求
一、目标成本制定环节的价税分离
二、动态成本管理细化
三、关注成本数据的沉淀
本章小结:给成长型房企动态成本管理的实战建议
第三部分 两大加油库
第七章 第1库：供应商资源库
第一节 /搭建规范、统一的供应商信息库
一、信息库搭建两大原则：整合与细分
二、供应商类别划分与责任归属
三、建立供应商库信息化平台
第二节 /选、用、育、留实现供应商有效管控
一、选——阶梯式发展思路，有序补充供应商资源
二、用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控
三、育——培育供方两步走，实现供企共同发展
四、留——两大激励方式，留住优质供应商
第三节 /战略供应商圈定
一、第一步——识别战略采购范围
二、第二步——制订战略供方发展计划
三、第三步——快速圈定战略供应商
四、集采执行保障
第四节 /供应商管理的新技术应用
一、供需直连创新，从“信息对称”到“信用对称”
二、新型技术帮助企业实现高效协同与互联
三、新型流程帮助企业实现创新业务模式的标准化
本章小结:给成长型房企供应商资源管理的实战建议
第2库：成本数据库
第一节 /企业需要什么样的成本数据库
一、成本数据库的积累，以满足应用为导向
二、成本数据库的积累，以支持测算为目标
第二节 /如何沉淀成本数据库
一、建立“含量指标库”，精准测算工程量
二、建立“单方指标库”，合理控制单方造价
三、建立“材料价格库”，把握招标采购主动权
第三节 /成长型房企如何构建“简易型”成本数据库
一、抓难点，七大专项工程数据库快速构建成本数据库
二、强关联，专项数据库与主材数据库绑定沉淀
三、专人日常维护，实现数据库“零存整取”
第四节 /规模化房企如何构建标准成本数据库
一、建立“含量指标”的“限额指标库”
二、建立“单方指标”的“指标价格库”
本章小结:给成长型房企构建成本数据库的实战建议
第四部分 成本保障篇
第九章 成本管理的铁三角——组织、流程、绩效
第一节 /组织——界定清晰的组织分工与权责边界
一、组织分工的基础——匹配企业管控模式，满足企业管理诉求
二、职责设计的依据——基于当前管理水平，满足成本发展目标
三、Ａ企业成本职责边界的设置案例
第二节 /流程——成本流程优化的三大依据
一、以业务增值为流程优化的核心
二、解决集分权问题，平衡效率与风险
三、从决策视角提供科学数据，解决决策质量问题
第三节 /绩效——重点聚焦成本及采购关键KPI
一、标杆房企成本与采购的常用KPI
二、如何选择匹配企业自身的KPI
本章小结:给成长型房企的成本管理组织、流程优化的实战建议
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