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内容大纲
在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为最好的时刻。
世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？
华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？
在业务快速扩张过程中，如何把控风险并助力业务成功？
这是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。
这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。 -
作者介绍
何绍茂，曾任华为海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班财经管理纲要金牌讲师。他曾原创系列文章《“狼”眼看财报》，在华为内网轰动一时，长期雄踞浏览榜榜首。中国注册会计师、中国注册税务师。在华为工作7年，历经集团财经管理部、中国地区部等多个部门。集团总部结合国内、海外一线的财经管理经历，让他对华为战略财务有了深刻透彻的理解。2014年1月，登陆华为“微访谈”论坛（总第五期），成为华为集团财经体系登陆公司级访谈的高端财经专家。2015版华为大学高研班财经管理纲要优化小组成员。参与编写了华为大学高研班2015版财经管理纲要《经营管理论坛》教材，主编了高研班2015版财经管理纲要《财报分析》教材。2015年10月起，兼任华为大学高研班财经管理纲要系列课程讲师，是《财报分析》课程非常受学员欢迎的金牌讲师。先后应邀为中国联通、中国新高教集团、中国华戎集团、江西正邦集团、记忆科技集团等众多公司中高层授课。 -
目录
推荐序一 从“非常落后”到“世界一流”
推荐序二 下一个倒下的会是谁？
推荐序三 财经管理是华为最需要解码的部分
前言
第一部分 高管懂财报——狼眼看财报
第一章 狼眼看财报（一）
楔子：江湖四雄
我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说
存货与固定资产
政客：正经且刻薄
第二章 狼眼看财报（二）
钱，是什么东西？
钱，从哪里来，到哪里去？
第三章 狼眼看财报（三）
面子工程：利润表
风投：疯了似的投
财务杠杆效应
第四章 狼眼看财报（四）
投资收益与资不抵债
非经常性损益：营业外收入和营业外支出
第五章 狼眼看财报（五）
一首乐词引发的并购
品牌、无形资产与商誉
第六章 狼眼看财报（六）
利润，是怎么来的？
万恶“盈”为首
第七章 狼眼看财报（七）
三张表的内在逻辑
财报六看
第二部分 高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织
第一章 管理的核心：建流程、建体系、建系统
第二章 业务有效运转的背后：良好的治理
村自为战，人自为战
第三章 企业发展的最高目标：建设流程化组织
第四章 华为的“川普日落法”：1130日落法，让流程越来越简单
第五章 华为的组织演变史：因“时”而变
第三部分 高管懂战略——面向未来的战略规划
第一章 统一编制语言：拜师IBM，引进 BLM
第一个环节：战略制定
第二个环节：战略解码
第三个环节：战略实施和监控管理
第四个环节：战略评估
第二章 战略要有抓手：管理战略专题
第三章 过程不能跑偏：战略审视管理
牵引财务结果：发布战略指引
第四章 联通业务与财务的战略规划：“讲语文” 与“讲数学”结合
规模
盈利
效率
风险
第五章 蓝军机制：组织有序的红蓝军PK
谏言 1：不能出售终端
谏言 2：华为员工富贵化，20级以上员工的工资Overpay
谏言 3：炮轰任正非“十宗罪”
第四部分 高管懂财经
第一章 预算管理：配置资源以对准战略
仰望星空：预算要承接公司战略
脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现
面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜
自我约束：一报一会，月度例行经营审视
经营基石：1500人的项目财务，激活最小经营单元
管理变革提升效率：每年改进5%
一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点
财经也是生产力—“节流”增利 10亿美元
把握战略控制点是做好战略投入预算的关键
滚动预测：“3个GAP，3个List”促业务闭环
构建和谐生态链：与供应商合理分享利益
管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外
第二章 账务管理：数出一孔，数据之美
5天出具所有报告
日不落结账：7个账务共享中心循环结账
对标最严格的监管标准，做最真实的财报：财报内控
核算是战争指挥权
从“外蒙估”到“内蒙估”
走向公开：轮值 CEO/CFO 面向全球公开披露财报
第三章 运营效率和影响力管理
“5个1”项目：经营视角驱动业务目标达成
清淤，挖土豆
洗盐碱地：功成不必在我
KPI 管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力
精确到天的高层日历管理：MC会议、AT会议、ST
重点工作管理
财经问题投诉管理
一杯咖啡吸收宇宙能量
打造财经的世界级影响力：华为 ICT 金融论坛
第四章 风险内控管理：从灭火到消防
监管工作基于风险，对准价值创造
不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学
三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场
三角联动：伦敦、纽约、东京
三层审结：资金、账务、CFO组织
天堂向左，中兴通讯向右
第五章 流程架构和签约授权管理
面向业务，贯通“纵横”
权力下沉，流程集成
财务权签，向下授权
第六章 财经组织架构
面向未来：“非常落后”到“世界一流”的“经线”
“经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂
面向客户：支撑作战的“纬线”
全球布局的共享中心
第七章 财经团队管理：打造铁血财经队伍
炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！
导师制
任职资格管理
TIME模型：对财务代表的要求
关键人员管理
从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20分钟》
激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造
第八章 财经组织能力建设
IFS变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位
管中窥豹：海外IFS推行小记
变革成功靠什么
全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤
考军长：将军也要接受检阅
训战结合：仗怎么打，兵就怎么练
神秘的高研班
QCC管理：面向业务的课题研究
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