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内容大纲
步入管理殿堂的通识入门书。德鲁克在几十年中管理顾问生涯中，与各层次管理者，大小企业管理者，企业、政府、医院、学校管理者密切合作的基础上逐步创作完成的一本管理通识入门书。本书的使用者都能够确定两件事情：第一，本书的所有内容都源自管理实践，并且实践证明这些内容非常有效也非常重要；第二，本书的所有内容都经过学生在课堂上的检验，并且检验证明对学生非常有意义也非常容易理解。 -
作者介绍
彼得·德鲁克（1909-2005，Peter F.Drucker），管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。 在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。 他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。 他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。 20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。 -
目录
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
前言 管理职业与管理承诺
第1章 导论：管理和管理者
管理是什么
管理者的传统定义
管理者的新定义
管理者做什么
管理者的资源：人
管理：实践而非科学
管理的起源及历史
大型组织的兴起
第一波管理热潮
20世纪二三十年代的工作
第一部分 工商企业的绩效
第2章 管理的维度
宗旨和使命
有成效的工作与有成就的员工
社会影响和社会责任
最重要的任务是什么
时间维度
行政与企业家精神
第3章 西尔斯公司
第4章 企业是什么
企业的宗旨
企业家职能
销售到营销
企业：经济增长与发展的“器官”
有效利用创造财富的资源
利润的功能
第5章 企业的宗旨和使命
决策出自各级管理者
“业务是什么”—并非显而易见
异议的必要性
方法而非意见
谁是消费者（客户）
对消费者（客户）的价值是什么
何时思考“业务是什么”
“业务将是什么”
尚未满足的消费者需求
“业务应该是什么”
需要有计划地抛弃
第6章 目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例
企业的使命：社会革命
玛莎百货公司的经验
工作和安排的基础
使用目标的方式
第7章 战略、目标、优先事项、工作安排
集中经营决策
市场地位决策
创新的目标
资源：供给、使用及生产率
生产率：检验管理能力的首要标准
贡献价值
社会责任
利润：一种需要和限制条件
日本的案例
如何衡量利润率
有关通货膨胀的说明
利润率：一个限制条件
目标的平衡
预算的作用
确定优先事项
从目标到行动
第8章 战略规划：企业家技能
战略规划不是什么
战略规划是什么
抛弃过去
必须从事什么新业务？何时着手
一切都要具体化为工作
第二部分 服务机构的绩效
第9章 多机构社会
企业中的服务部门
服务机构得到有效管理了吗
服务机构可管理吗
例外的重要性
提高服务机构的绩效
第10章 服务机构绩效不佳的原因
企业化管理
优秀的人才
目标明确化
被预算误导
效率是罪过
目标的混乱
赚取与应得
第11章 若干例外及经验教训
美国电话电报公司
美国的现代大学
田纳西河流域管理局
市场方法与“社会主义竞争”
市场方法的局限性
公共政策方法的局限性
第12章 服务机构的绩效管理
三种服务机构
机构的特定需求
服务机构的“社会主义竞争”
治理机构
第三部分 有成效的工作和有成就的员工
第13章 新现实
剧变的工作和员工
体力劳动者的危机
工会面临的危机
工会与知识工作者
管理知识工作者
细分劳动力的类别
新一代员工的影响
第14章 工作、做工与员工
分析、综合与控制
做工的五个维度
机械设计、人性化设计与生理维度
作为诅咒或祝福的工作：心理维度
社会联系和社区纽带：社会维度
工资基金和资本基金：经济维度
作为生计的工资和作为成本的工资
组织的固有维度：做工的权力维度
第六个维度：经济权力
主导维度的谬误
第15章 使工作富有成效：工作和过程
四点要求
工作分析
生产原则
独特产品生产系统
大规模生产系统
连续生产系统
每种生产原则的要求和特点
每种系统对管理的要求
第16章 使工作富有成效：核查与工具
常规与例外
常规的模式
工作和工具
机械化和自动化
超越体力工作
第17章 做工与员工：理论和实践
X理论和Y理论
马斯洛的批判
当前的新现实
大棒与小棍子
胡萝卜的滥用
毒副作用显现
管理者或主人
开明心理专制
第18章 从人事管理到对人的领导
创造力的谬论
掌握反馈信息
持续学习
计划与执行
权威明确化
对岗位和工作团队的责任
流水装配线与工作丰富化
新一代员工
前工业群体
知识工作者
监工变助理
由员工负责工作社区
员工需要领导机会
工作保障与收入稳定
真实流动性
需求：有组织地安置
利润、生产率与福利
合理的福利
对人的领导
人事管理
人是资源
人员配置
第四部分 社会影响和社会责任
第19章 社会影响和社会问题
原因何在
对政府不抱幻想
新兴的领导群体
社会责任的内涵
为社会影响负责
识别社会影响
处理社会影响
监管的必要性
需要权衡利弊
社会问题变商机
社会的“退行性疾病”
第20章 社会责任的限度
能力的限度
权力的限度
拒绝的时刻
第21章 企业与政府
传统典范
典范与现实
新问题
指导方针
跨国公司
第22章 责任伦理
领导群体而非领导人
首先不要造成伤害
薪酬与经济不平等
“黄金脚铐”的危险
关于利润动机的言辞
第五部分管理工作和管理岗位
第23章 为什么需要管理者
福特汽车公司的兴衰
通用汽车公司：反向检验
福特汽车公司的经验教训
作为一种“相变”的管理
第24章 管理岗位的设计与内容
常见的设计错误
岗位结构与个性
管理关系的幅度
定义管理岗位
管理者的权力
管理者、上下级、组织
第25章 管理发展与管理者开发
为什么需要管理发展
为什么需要管理者开发
管理发展不是什么
发展（开发）的两个维度
第26章 目标管理与自我控制
专业工作的误导
上级领导的误导
层级隔阂的误导
薪酬结构的误导
管理者的目标
运动式管理造成的后果
设立目标的主体及方式
通过评估进行自我控制
自我控制和绩效标准
管理哲学
第27章 中层管理到知识组织
短暂的必要矫正
人浮于事的危险
具体的增长领域
对决策的影响
重组为知识组织
决策权的明确化
对最高管理层的要求
第28章 绩效精神
绝不得过且过
重视“良心”决策
以机会为中心
组织的控制：人员决策
试金石：诚实正直
第六部分 管理技能
第29章 有效决策
日本式决策
决策始于观点
异议与替代选择
避免“自以为是”
决策的必要性
决策落实到人
妥协的限度
反馈执行情况
第30章 管理沟通
我们已经学到的知识
下行沟通无效的原因
实现有效沟通的举措
第31章 核查、控制与管理
核查的主要特性
核查的具体规范
核查跟随战略
组织的最终控制
第32章 管理者与预算
预算作为管理工具
采用零基预算
三种成本类型
生命周期预算
经营预算和机会预算
人力资源预算
预算与控制
应用甘特图
利用预算评估绩效
第33章 管理者与管理科学
承诺与实际绩效
绩效不佳的原因
试图最小化风险
富有成效的关键
第七部分 管理组织
第34章 结构与战略
以往的最终答案
传统假设与当前的需求
我们已经学会的
三种类型的工作
需要忘却的争论
组织的构成要件
关键业务
贡献分析
“良心”业务
顾问和教学业务
信息的两个维度
后勤业务
决策分析
关系分析
组织病症
“组织炎症”
第35章 以任务和工作为中心的设计
基本规范要求
满足上述规范
三种组织方式
职能制的优势和劣势
适用职能制的工作
采用职能制的组织
团队制的特征
团队制的要求
团队制的优势和劣势
适用团队制的工作
团队制与知识组织
第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计
联邦分权制的特征
联邦分权制的优势
联邦分权制的要求
对规模的要求
太小是多小
“事业部”是什么
模拟分权制的特征
模拟分权制的问题
采用模拟分权制的规则
系统制的特征
系统制的困难和问题
第37章 创新型组织
创新的案例
创新的含义
创新的动力
创新的战略
衡量和预算
失败的风险
创新的态度
创新的结构
创新“事业部”
第38章 最高管理层与董事会
最高管理层的任务
是否参与具体“运营”
最高管理任务的特征
最高管理层的结构
最高管理团队合作
为最高管理层服务
董事会衰落的原因
最高管理层需要有效的董事会
董事会的三项功能
企业的需求
董事会成员的资格
第39章 管理组织的结论
简化的需要
结论 未来的管理者
参考文献
术语表
赞誉
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