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内容大纲
“截至2018年底，我国中小企业的数量已经超过3000万家，个体工商户数量超过7000万户，贡献了全国50％以上的税收，60％以上的GDP，70％以上的技术创新成果和80％以上的劳动力就业。”（工信部数据）可以说，中小企业是民生的基石。中小企业的健康发展，也必然是关乎民生的大事。
而中国的中小企业平均寿命不到3年。为何如此短寿？就笔者的观察，多数跟不擅管理有关。现在学院里讲的都是翻译过来的“西方管理学“，社会上流行的都是华为、阿里等明星企业的管理方法，这些都不是快速成长的中小企业能直接用的管理方法。若不能变通使用，必然导致管理的复杂化，让企业陷入泥潭。
中国五千年文明不灭，自身文化DNA中蕴含着企业长寿的秘密。笔者在帮助中小企业过程中的管理创新，具是受了传统文化的滋养与启发，包括《易经》《道德经》《大学》《孙子兵法》等；所创新的理念与工具，在实践中反复被结果验证，再次体现了老祖宗的智慧，可以说，本书的理念是“中学为体，西学为用”。
相信这源于实践、中西结合的管理创新，能帮助更多的中小企业早日跳出管理泥潭，涅槃重生。 -
作者介绍
郝军龙，中小企业管理升级专家，二十余年企业管理实践及咨询培训经验，曾任多家行业龙头民企高管，实战型管理专家，咨询式培训实践者，中国中小企业“专精特新”产业联盟常务委员，清华大学、北京大学经济学院、北大汇丰商学院、北清智库商学院、西安交通大学等总裁班特聘讲师，多家企业管理顾问，“两会青年说”中小企业行业专题特邀专家，中国人民大学工商管理硕士。 -
目录
第一章 中小企业的组成——3个人
一、复杂的极致是简单
1.飞行器设计
2.原子结构与天体运行
3.文化经典与计算机程序
4.对美的认知
5.棋牌游戏
二、中小企业的三角原理——老板、员工、客户
1.企业与中小企业
2.如何理解企业本质
3.成功企业的特点：老板主义、员工努力、客户满意
4.老板、员工、客户三位一体的趋势
三、发展过程中的规律性问题
1.老板要完成从做生意到做公司的进化
2.从几十万到几十亿，不同规模关注点不同
3.从靠自己到靠大家，组织发展的不同阶段主要矛盾不同
4.大部分要经历规模扩大、效率降低的过程
5.性格决定命运——不同类型老板管理下的企业成长轨迹
四、向死而生，及时进化
1.中国企业的平均寿命不到三年
2.中小企业经营管理中常见的12个问题
3.企业常见的12种死法
4.转型升级，长存之道
第二章 业绩增长要做——3件事
一、观天时——5个相关周期
1.麦肯锡、罗兰贝格的咨询逻辑
2.本土战略咨询公司的分析逻辑
3.五个相关周期
二、识地利——4个创新方向
1.案例1：挖掘用户需求——第×科技商业计划书
2.案例2：调整相关利益者交易结构+革命性降低成本提高效率
3.案例3：品牌溢价——×××门窗品牌重塑之路
三、创人和——5步提升效率
四、三件事的关系：跑得够快，你就可以超越周期
第三章 突破管理瓶颈——5步法（“S-APC铃铛”模型及案例应用详解）
一、战略愿景系统
1.战略愿景在“S-APC铃铛”模型中的内涵是什么？
2.在这个“S-APC铃铛”工具里，战略愿景具体如何体现？为什么？
3.企业战略愿景设计上的常见问题有哪些？
4.中小企业有必要设计战略愿景吗？尤其是理想化的愿景，价值何在？
5.具体的企业设计战略愿景时一般怎么操作？
6.战略愿景与公司目标是什么关系？愿景目标落到具体的年度目标时怎样操作？
7.除了前面介绍的几个工具，在帮助具体企业设计战略愿景时，还会用到哪些常用工具？
8.关于中小企业的愿景、规划，我的建议是什么？
二、目标管理系统
1.什么叫目标管理？
2.目标管理的价值是什么？对企业以及对员工分别能起到什么作用？
3.设计目标的流程一般是怎样的？
4.什么样的目标是好目标？
5.目标设计的依据是什么？在目标实现过程中能否修改？
6.中小企业目标管理上常犯的错误有哪些？
7.为什么模型上把目标分解单独列出来？目标分解过程能发现什么？
8.我的感悟：目标管理为什么是“抓手”？
三、组织能力系统
1.什么叫组织能力？组织能力由什么组成？
2.个体能力如何提高？
3.为什么说组织的本质是能力不是结构？
4.中小企业组织结构的设计原则有哪些？给出些具体建议。
5.组织结构设计的水平有没有评价标准，怎样的结构算是好结构？
6.组织结构的发展趋势是怎样的？
7.组织能力方面中小企业的常见问题有哪些？
四、员工动力系统
1.什么是动力？
2.员工的动力提升有哪些办法？
3.为什么说员工动力系统是管理工作的核心？
4.有钱、有爱、有梦的顺序为什么不能错？
5.怎么发钱最好？
6.员工收入问题最需要注意的是哪几点？
7.什么叫明确的预期，为什么要给员工明确的预期？
8.如何让员工感受到爱？
9.梦想激励具体怎么操作？
10.现在很流行的股权激励，是怎么产生的？
11.股权激励操作时要注意哪些问题？
12.薪酬激励模式发展的趋势？
13.中小企业在激励方面最常出现的问题有哪些？
五、团队合力系统
1.什么是团队合力？团队合力的重要性体现在哪里？
2.为何人与人的合作，必然会产生冲突？
3.为什么说团队人越多合力越不容易形成？
4.团队合力不足主要由哪些原因导致？怎么解决？
5.如何正确对待冲突？
6.有没有哪种沟通方式可以最大限度地发挥每个团队成员的聪明才智，同时又避免直接冲突、避免官僚主义的影响？
7.中小企业的团队合力系统建设，一般要经历哪几个阶段？
8.团队合力的制度解决不太容易理解，能不能举几个实际的例子？
9.什么是企业文化？
10.中小企业有必要打造企业文化吗？
11.中小企业在合力上容易出现的问题有哪些？
六、案例详解模型的应用
1.案例4：多系统瓶颈突破——知识服务业小微企业再造项目
2.案例5：能力系统瓶颈突破——健康产品制造企业战略落地与组织结构调整项目
3.案例6：动力系统瓶颈突破——传统家居用品制造企业股权激励项目
4.案例7：合力系统瓶颈突破——汽车贸易集团管理梳理与业绩提升项目
七、工具使用守则：放弃完美管理，瓶颈突破循环283
1.围绕业务做管理
2.系统思考，一次只解决一两个关键问题
3.制度设计尽量简单
4.找长板比补短板重要
5.组织结构设计的“两头主义”
6.处理好三个主要矛盾
第四章 别让企业家成为企业的瓶颈
一、思维模式突破
1.归零——回到本质思考
2.无常——没有绝对真理
3.日新——坚持终身学习
二、影响力突破
1.《周易》——劳谦君子，万民服也
2.《道德经》——善用人者为之下
3.《孙子兵法》——智、信、仁、勇、严
4.《论语》——成人达己，内圣外王
5.法家——功虽疏必赏，过虽近必诛
6.凡有所学，皆成性格
三、财富观突破
1.超越传统商人——突破富不过三代的魔咒
2.长久之道——让自己的成功成为他人的祝福
四、健康管理突破
1.企业家是健康弱势群体
2.对健康的正确认识
3.身体健康大数据与应对
4.心理健康与身体健康
五、企业家的幸福是一种责任
第五章 常见问题答疑
一、理念与案例部分
二、管理综合部分
三、老板提升部分
后记
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