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内容大纲
随着企业人力资源部门职能的分化和升级，HRBP（HR BusinessParter，人力资源业务合作伙伴）也随之产生。相比传统的HR，HRBP不仅具备较强的人力资源管理能力，还能够深入业务，以业务为出发点提出人力资源解决方案。本书以HRBP为主体，介绍了HRBP的前世今生，以及传统HR进化成HRBP需要具备的业务能力、HR能力、管理能力等。通过阅读本书，传统HR能够找准自己转型的方向，并学习相应的专业知识，新手HRBP也可以进一步提升自己的工作能力。 -
作者介绍
刘彤，历任纽交所上市公司高途集团（跟谁学）HRD、高途子公司总经理、高途总裁助理等职。中国人民大学硕士，中欧国际工商学院EMBA。从事人力资源、市场拓展、运营管理等工作十余年，拥有丰富的管理实战经验。 -
目录
第一篇 HRBP的前世今生
第1章 为什么HR屡遭业务部门吐槽
1.1 业务部门眼中HR的五大形象
1.1.1 以人力资源管理为工作重点
1.1.2 不懂业务不接地气
1.1.3 一味强调自己的权力
1.1.4 闭门造车只会编写制度
1.1.5 主要工作内容是“打杂”
1.2 业绩不达标，HR沦为“背锅侠”
1.2.1 新人不开单，是HR招聘不给力
1.2.2 离职率高，是HR绩效管理不到位
1.2.3 业绩完不成，是HR安排的培训太多
第2章 从HR到HRBP，架起与业务部门沟通的桥梁
2.1 HRBP是什么
2.1.1 人力资源三支柱模型
2.1.2 HRBP四角色模型
2.2 从HR到HRBP的思维升级
2.2.1 管控思维向客户思维转变
2.2.2 运营思维向经营思维转变
2.2.3 被动响应向主动出击转变
2.3 从HR到HRBP的能力突破
2.3.1 人际链接能力
2.3.2 业务理解能力
2.3.3 HR专业能力
2.3.4 问题解决能力
第二篇 业务能力
第3章 HRBP如何才算懂业务
3.1 熟悉业务语言
3.1.1 基础业务语言
3.1.2 特定行业语言
3.1.3 团队个性语言
3.1.4 构建业务语言学习体系
3.2 明确业务流程
3.2.1 HRBP应从哪些方面了解业务
3.2.2 串联业务知识，形成完整的逻辑链
3.3 追踪业务进程
3.3.1 对业务目标了然于胸
3.3.2 保持沟通，明确阶段性进展
3.3.3 可视化管理，目标进度清晰可见
第4章 业务诊断：找到业务部门的痛点
4.1 诊断商业模式规划
4.1.1 绘制简单的业务逻辑图
4.1.2 评估商业模式的可行性
……
第三篇 HR能力
第四篇 管理能力
附录
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