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内容大纲
方向大致正确，组织充满活力。华为在激活组织，发挥群体奋斗方面，有着系统的机制设计和长期的实践经验。华为组织充满活力的背后是企业文化、组织设计、人力资源体系建设和价值链管理的综合结果。
本书立足华为组织活力的底层逻辑，从群体奋斗文化、驱动组织发展、人力资源管理、组织绩效设计、个人绩效管理、目标协同作战、全面激励管理、薪酬体系设计、组织充满活力等维度系统地阐述了华为激活组织和个人的内在奥秘与方法论，同时结合具体案例和实战工具，旨在帮助读者更好地理解华为“令出一孔，力出一孔，利出一孔”的底层逻辑。
本书可作为企业中高层管理者、组织与人才体系专家、绩效薪酬专家以及管理咨询人员的参考用书。 -
作者介绍
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目录
第1章 群体奋斗文化
1.1 生命周期、六力模型和熵减
1.1.1 有关企业生命周期的理论研究
1.1.2 六力模型在企业生命周期中的作用
1.1.3 熵减是企业组织活力的源泉
1.2 群体奋斗的基本范式
1.2.1 促使组织形成统一价值观
1.2.2 形成组织行为基本规范
1.2.3 坚定一切围绕组织目标达成的共识
1.3 协同力的关键内容和作用
1.3.1 事易成，不内耗，眼睛盯着客户
1.3.2 人协同，公正、公平、公开的制度保障
1.3.3 令易行，力量迅速集结，持续焕发战斗力
第2章 驱动组织发展
2.1 构建灵活作战的组织
2.1.1 组织结构要匹配企业的发展战略
2.1.2 SDBE&先模型下组织设计的全景图
2.1.3 以客户为中心，持续优化组织
2.2 六力模型下的组织诊断
2.2.1 组织诊断的内涵与作用
2.2.2 基于六力模型，开展组织诊断
2.3 组织变革：保持组织活力的法宝
2.3.1 组织变革是“一把手工程”
2.3.2 做好变革管理，确保组织变革有序推进
2.3.3 利用变革项目激励，巩固变革成果
2.4 华为组织结构的演进
2.4.1 迈向矩阵式组织，保障高效作战能力
2.4.2 打造高效协同的流程化组织
2.4.3 向项目型组织进化，提高组织敏捷性
2.4.4 成立军团组织，打破组织边界
第3章 人力资源管理
3.1 人力资源是企业价值增值的重要源泉
3.1.1 什么都可以不争，人才不能不争
3.1.2 人力资本增值优先财务资本增值
3.2 人力资源管理要匹配业务需求
3.2.1 华为人力资源管理的发展历程
3.2.2 人力资源管理要导向业务，导向冲锋
3.3 HR三支柱的搭建与协同
3.3.1 构建面向客户的HR三支柱
3.3.2 HRBP确保业务方向正确
3.3.3 HRCOE统一设计HR政策、流程与制度
3.4 打通人力资源管理价值链
3.4.1 以客户为中心，全力创造价值
3.4.2 以责任结果为导向，正确评价价值
3.4.3 以奋斗者为本，合理分配价值
3.5 用体系化的人力资源管理赋能业务
3.5.1 让人力资源管理与业务体系实现联结
3.5.2 构建面向业务战略的人力资源组织
3.5.3 让人力资源政策朝着熵减的方向发展
第4章 组织绩效设计
4.1 组织绩效的基本概念
4.1.1 组织绩效不等于部门负责人的个人绩效
4.1.2 组织绩效的三大作用
4.1.3 组织绩效指标及目标的来源
4.2 组织结构支撑组织目标达成
4.2.1 基于组织目标实现要求，分析组织结构
4.2.2 梳理业务流程，明确流程现状与绩效目标间的差距
4.2.3 组织改进优化，以支撑组织目标达成
4.3 组织绩效指标设计
4.3.1 上下对齐：垂直分解，保证责任层层落实到位
4.3.2 横向协同：部门指标要“拧麻花”，形成合力
4.3.3 保持均衡：当下“多打粮食”，长期“提升土地肥力”
4.3.4 目标设计：要有挑战性且牵引组织目标达成
4.4 部门绩效指标制定
4.4.1 梳理部门职责，确定部门重点工作
4.4.2 基于责任分解矩阵，分解组织绩效目标
4.4.3 形成部门指标，输出部门绩效考核表
第5章 个人绩效管理
5.1 让员工充分理解个人绩效
5.1.1 个人绩效是组织绩效的逻辑起点
5.1.2 个人绩效结果要贡献于组织绩效
5.2 个人绩效目标制定
5.2.1 部门主管要辅导员工制定个人绩效目标
5.2.2 基于岗位职责，差异化设计个人绩效指标
5.2.3 导出个人绩效指标，输出个人绩效承诺书
5.3 分层分级实施绩效考核
5.3.1 最对考核与相对考核相结合
5.3.2 用最对考核牵引组织不断改进
5.3.3 实施分层分级绩效考核
5.4 绩效结果强制分布与结果应用
5.4.1 绩效结果等级划分及强制分布
5.4.2 绩效结果要公开
5.4.3 建立绩效结果申诉机制
5.4.4 绩效结果应用是绩效管理闭环的关键
5.5 绩效结果反馈与改进
5.5.1 做好绩效结果面谈前的准备
5.5.2 根据员工绩效表现实施针对性绩效辅导
5.6 绩效管理的实施保障
5.6.1 完善的组织绩效管理体系
5.6.2 各方协同配合，保障绩效管理落地
5.6.3 三权分立，确保绩效管理的公平公正
第6章 目标协同作战
6.1 OKR与KPI融合使用，实现组织协同
6.1.1 OKR的起源与发展
6.1.2 OKR是指南针，KPI是仪表盘
6.1.3 打通目标与绩效的关口，实现目标与绩效管理的协同
6.2 目标对齐，上下同欲
6.2.1 OKR对齐的定义与作用
6.2.2 垂直对齐，确保全面承接战略
6.2.3 水平对齐，实现横向协同连接
6.3 公开透明，促进协作
6.3.1 让组织目标可视化，产生协作正推力
6.3.2 多种手段相结合，让OKR实现公开透明
6.4 定期追踪与复盘，提升组织协作效率
6.4.1 将OKR与日常工作融合，定期追踪
6.4.2 做好OKR复盘，让员工聚焦组织目标达成
第7章 全面激励管理
7.1 全面激励的原理和理念
7.1.1 构筑内外利益差，让组织充满活力
7.1.2 用合理分配撬动更大的价值创造
7.1.3 利益牵引，指哪打哪
7.2 避免激励一类人而麻木一群人
7.2.1 差异化设计不同层级员工的激励机制
7.2.2 多维度拓展激励资源：利、权、名
7.2.3 长期激励与短期激励相结合
7.3 对薪酬包的弹性管控
7.3.1 工资性薪酬包管理原则：减人、增效、加薪
7.3.2 薪酬包的弹性管控与调整
7.4 推行奖金获取分享制
7.4.1 从授予制转向获取分享制
7.4.2 给奋斗者“加满油”，保持奋斗热情
7.5 实行员工持股计划，共创共享
7.5.1 员工持股计划：财聚人散，财散人聚
7.5.2 华为员工持股计划的演变
7.5.3 动态调整员工持股计划，保障作战队伍
7.6 明确福利保障意图，控制福利成本
7.6.1 构建多元的福利保障体系
7.6.2 警惕高福利对企业的威胁
7.6.3 福利保障是向奋斗者倾斜的
7.7 强化精神激励，提升员工凝聚力
7.7.1 精神激励是伟大组织的引擎
7.7.2 设计多元的精神激励，让员工更有成就感
第8章 薪酬体系设计
8.1 以薪酬战略为导向，设计薪酬体系
8.1.1 薪酬的定义、内涵与演变
8.1.2 薪酬体系要与企业战略目标相匹配
8.1.3 不同导向的薪酬结构，反映企业不同的价值观
8.2 薪酬水平：市场对标，定位薪酬水平
8.2.1 薪酬水平与企业经营战略及价值观相符
8.2.2 对标市场，让员工获得有竞争力的薪酬
8.2.3 定期审视市场薪酬水平，强化薪酬竞争力
8.3 薪酬结构：分类分级，规划薪酬结构
8.3.1 明确薪酬总体结构，导向企业经营目标
8.3.2 配合人才全面管理，分类分级设计薪酬结构
8.3.3 确定合理薪酬固浮比，反映员工不同贡献
8.4 公平定薪：人岗匹配，定级定薪
8.4.1 岗位职责分析，完善并输出岗位说明书
8.4.2 岗位价值评估，导出职位等级体系
8.4.3 配合岗位要求与个人能力，设计宽带薪酬体系
8.4.4 以岗定级，以级定薪
8.5 薪酬调整：动态调整，强化激励作用
8.5.1 薪酬调整要小步快跑，年年都有
8.5.2 差异化调整，打破平均主义
8.5.3 易岗易薪，能升能降
第9章 组织充满活力
9.1 华为的最高和最低纲领都是“活下去”
9.1.1 不骄傲不自满，从管理层到员工时刻保持危机感
9.1.2 不养“肥猪”，从制度上让员工充满“饥饿感”
9.2 方向大致正确，组织充满活力
9.2.1 组织氛围对组织的影响
9.2.2 有计划地打造高绩效团队
9.2.3 狭路相逢勇者胜
9.3 战略&先模型下的熵减机制
9.3.1 熵增让组织失去活力，走向混乱
9.3.2 战略&先模型下熵减机制的关键内容
9.3.3 打好熵减持久战，让组织具有长久生命力
参考文献
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