- 拉姆查兰管理经典(共3册)(精)
- - 作者：(美)拉里·博西迪//拉姆·查兰//查尔斯·伯克//詹姆斯·诺埃尔//斯蒂芬·德罗特|责编:程聪//白春玲//程琨//白春玲|译者:刘祥亚//徐中//林嵩//雷静//杨懿梅
  - 出版社：机械工业
  - ISBN：HZ2024101
  - 出版日期：2024/05/24
  - 页数：776
- 售价：66.8

内容大纲
    《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）》
    能力补给线由拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特、詹姆斯·诺埃尔三位学者提出。他们认为，对于公司来说，有时候从外部选聘经理人员只能作为一时的权宜之计。作为长久之计，公司必须从内部构建、发展并保持一条高技能领导力的补给线。通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对管理者的不同要求。
    《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》
    企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。本书通过对大量企业的成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括“执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
    《高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧》    企业需要高潜力的领导者（高潜）比以往任何时候都更能帮助它们适应当今纷乱的数字驱动的商业环境。如果你符合高潜的标准，你就是在满足这种高需求，这本书会告诉你如何快速识别自己的高潜力。高潜的标准正在明显改变。在过去，高效的领导者被关注，主要是因为他们的认知能力、分析能力、想象力，在寻找解决方案上，有突出表现。然而，在新的环境下，其他的属性将更重要：关系技能、经验总结、判断能力、战略技能等，甚至个人的习惯和行为风格。要想让企业看到你的高潜力，看到你能快速进入和胜任新的领导角色，那么本书能为你提供一个循序渐进的指南，帮助你成为一个高潜力的领导者。
作者介绍
目录
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）》
推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论
第1章  概述：领导力发展的六个阶段
第一阶段：从管理自我到管理他人
第二阶段：从管理他人到管理经理人员
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
第五阶段：从事业部总经理到集团高管
第六阶段：从集团高管到首席执行官
梯队模型在小公司的应用
梯队的各个阶段
第2章  从管理自我到管理他人
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高
初任经理的三项重要工作
疏通梯队战术
谁来负责：初任经理的转型
第3章  从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
部门总监该做什么
如何帮助部门总监实现领导力转型
第4章  从管理经理人员到管理职能部门
成为一名成熟的事业部副总经理
战略思维：胸怀全局
重视你所不知道的
识别职能紊乱的信号
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管
第5章  从管理职能部门到事业部总经理
转变思维方式
管理好错综复杂的问题
学会重视所有部门
高度透明
迎接电子商务的挑战
转型困难的信号
自我提升的方法：自学、历练、反省
第6章  从事业部总经理到集团高管
间接成功
管理和培养事业部总经理
把业务部门与整个公司联系起来
管理新发现的领域
警示信号
培养集团高管：培训、评价和体验
第7章  从集团高管到首席执行官
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
挑战二：设定公司发展的方向
挑战三：培育公司的软实力

挑战四：执行到位
挑战五：管理全球化背景下的公司
工作理念的重大转变
首席执行官遭遇困境的信号
培养首席执行官不可越级
确保首席执行官获得成功
第8章  问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
帮助我们超越现有工作业绩的工具
诊断步骤
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的
第9章  业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
明确职责的相关讨论
界定绩效标准
通过绩效标准培养领导者
实现全面绩效的策略
留住人才和培养人才之间的关系
第10章  继任计划
模型视角的继任计划
将负向潜能转为正向潜能
设置清晰的潜能评价标准
如何执行继任计划以充实领导梯队
第11章  识别领导梯队模型中的潜在缺陷
选错人才
让表现不佳者留在岗位上太久
不善于倾听反馈意见
不善于定义工作
组织缺陷
第12章  职能主管的职业发展路径
集团职能主管
广泛且复杂的要求
集团职能主管未尽职的标志
企业职能主管
独特的技能要求和工作理念
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象
培养企业职能主管
第13章  教练辅导
教练辅导框架
清晰、完整和令人信服的反馈
适时放手
从领导力发展的角度重新定义教练式领导
第14章  　模型惠及全员
使得人才发展更加简单可行
向董事会提供见解和信息
首席执行官
集团高管
事业部总经理
事业部副总经理（职能主管）
部门总监
一线经理

柔性领导梯队模型适应组织的变化
致谢
翻译说明
《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》
执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一（柳传志）
专文推介二（宋振宁）
专文推介三（徐　中）
导言
第一部分　为什么需要执行
第1章  执行是目标与结果之间的桥梁
强调执行的时代已经来临
为什么会出现执行不力
第2章  执行成功与失败的案例
CEO乔的烦恼
施乐公司的执行不力
朗讯的执行失控
EDS的执行成功
第二部分　执行的三大基石
第3章  基石一：七项基本行为
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直至达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
第4章  基石二：建立文化变革的框架
行动导向的文化
奖励与业绩挂钩
执行的软件部分：良好的互动沟通机制
积极、坦诚和开放的对话
以身作则，率先垂范
第5章  基石三：领导者的关键任务——知人善任
企业不能知人善任的原因
企业究竟需要什么样的人才
如何做到知人善任
人员评估应基于事实而非臆想
第三部分　执行的三个核心流程
第6章  人员选育流程：在战略和运营之间建立联系
基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来
基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队
霍尼韦尔的人才评估
基石三：对表现不佳的人做出处理决定
基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来
坦诚的对话至关重要
第7章  战略制定流程：将人员与运营结合起来
战略实施方式的重要性

完整战略规划的结构
制订战略计划
制订战略计划中的注意事项
第8章  如何进行战略评估
提出合理的问题
持续跟进，直至达成目标
第9章  运营实施流程：在战略和人员之间建立联系
如何三天内制定一份预算报告
各项业务同步协调至关重要
合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标
制订运营实施计划
权衡取舍的艺术
运营实施流程产生的主要成果
评估会议后的持续跟进和随机应变
让业绩目标落到实处
结语　致新领导的信
《高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧》
第1章  决定企业未来的高潜
企业需要高潜
重新定义高潜
区分两类人才
帮助加速成长
高潜工作意义
第2章  关键能力及自我测评
五大关键能力
自我测评工具
潜力分析
重点能力分析
如何使用本书（个人篇）
如何使用本书（组织篇）
能力篇
第3章  提高你的时间回报（关键能力1）
敢用牛人
聚焦重点
善用信息
授权跟进
帮助成长
建立机制
果断决策
第4章  激发他人及培养他人（关键能力2）
发掘才华
持续培养
及时调整
组织协同
沟通讨论
人际体系
高潜案例
第5章  成为创意及执行大师（关键能力3）
优化创意
深入思考

付诸实施
执行关键
学习提问
高潜案例
第6章  研究客户、对手及环境（关键能力4）
观察客户
研究对手
解析生态圈
预见未来变化
追踪技术创新
第7章  提高思考及判断能力（关键能力5）
提升视野格局
时刻坚持学习
拓展多元人脉
随时汲取新知
保持动态思维
个人篇
第8章  适时完成关键性跨越
跨越为何有益
内部成长机会
构建支持体系
高潜案例
外部发展机会
权衡工作机会
做好离职规划
做好入职准备
第9章  争取事业、生活双丰收
事业成功
生活幸福
精神健康
坚持初心
高潜案例
组织篇
第10章  选拔培养高潜领导者
高潜选拔标准
高潜培养方式
各级领导支持
深入考察研讨
招募吸引高潜

内容大纲

作者介绍

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