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内容大纲
业务骨干和管理者一定能成为优秀的团队领导者吗？这是所有企业中层管理者面临的“灵魂之问”。本套书系统梳理和总结了中层管理者面临的现实挑战和典型问题，通过大量的工具、方法和解决方案，帮助中层管理者完成角色转型，走好职业进阶的关键一步。
本套书为中层管理者提供“百科全书”式转型解决方案，适合正在寻求管理进阶和领导力提升的中层管理者阅读。 -
作者介绍
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目录
《上任第一年(从业务骨干向优秀管理者转型)/转型领导力三部曲》
自序 业务骨干，就一定能成为优秀管理者吗
第一部分 新任管理者的三大管理角色与定位
第一章 恭喜你，升职了——什么变了，什么没变
一、新任管理者要应对的三大变化
二、新任管理者要理解的三大期待
三、新任管理者要烧的“三把火”
第二章 理解你，好累哟——岗位换了，角色变了
一、第一大角色：业绩驱动者
二、第二大角色：团队打造者
三、第三大角色：文化凝聚者
第三章 告诉你，都是泪——转型不易，转身很难
一、新任管理者角色转型的三大问题
二、新任管理者要特别警惕两个管理极端
第四章 相信你，能做好——勤奋有道，完美有度
一、只靠勤奋，真能解决管理者的问题吗
二、假装完美无缺，真能缓解管理者的痛苦吗
第二部分 新任管理者的四大管理误区与真相
第五章 管理误区与真相之一——管理者，不是当保姆，而是当教练
一、为什么新任管理者喜欢当“保姆”
二、团队出现“过敏综合征”的三大症状及解决办法
三、“说教式”管理的三大假设
第六章 管理误区与真相之二——管理者，不是加班狂，而是给授权
一、天天加班，管理者应该做的两个反思
二、有效授权的三个管理假设
三、三大授权误区
四、“让一线指挥炮火”要避免的三大问题
五、有效授权应建立的三大配套体系
第七章 管理误区与真相之三——管理者，不是养猴子，而是分责任
一、管理者喜欢“养猴子”的四个原因
二、什么样的管理者最容易被下级“扔猴子”
三、避免下级“扔猴子”的七个方法
第八章 管理误区与真相之四——管理者，不是“老好人”，而是定规则
一、管理者喜欢做“老好人”的三大原因
二、新任管理者如何避免陷入“老好人”的管理误区
三、为什么上级的“我帮忙”，会变成员工的“你应该”
四、“好心遭遇白眼狼”的两大真相及解决方案
五、为什么管理者“关键时刻无法按下Delete”
第三部分 新任管理者的八大管理技能与方法
第九章 技能与方法之一——目标管理，不是加减乘除那么简单
一、目标来源的四大视角
二、目标管理的四个层次
三、目标的两个典型区分
四、平衡计分卡的四大体系
五、目标管理的五大转化
第十章 技能与方法之二——工作委派，说得清做得到才真管用
一、为什么要做工作委派
二、没能推进工作委派的三大原因
三、什么样的任务适合管理者进行工作委派
四、管理者如何进行工作委派
第十一章 技能与方法之三——有效沟通，对牛弹琴真不是牛的错
一、新任管理者常见的三大沟通陷阱
二、造成团队沟通问题的三大典型障碍
三、新任管理者应掌握的高效沟通五大方法
第十二章 技能与方法之四——辅导下级，因人而异真的特别重要
一、新任管理者辅导下级的三大典型问题
二、新任管理者辅导下级的三个真相
第十三章 技能与方法之五——节点检查，既要做检查还要建信任
一、建立检查机制的三个维度
二、如何避免“检查影响团队信任度”的问题
三、建立上下级信任的四大方法
第十四章 技能与方法之六——高效激励，绝不等于胡萝卜加大棒
一、新任管理者要警惕的团队激励三大误区
二、新任管理者要掌握的高效激励三大特性
三、新任管理者要掌握的高效激励三大策略
第十五章 技能与方法之七——高效执行，说到做不到哪里有问题
一、团队执行力出问题的三个原因
二、打造团队执行力难在哪里
三、提升团队执行力的五大优秀做法
第十六章 技能与方法之八——人才培养，让优秀的人才脱颖而出
一、新任管理者要警惕的人才培养三大误区
二、关于人才识别，新任管理者要了解的两个真相
三、在人才培养上，管理者要“过三关”
《中层再进阶(从业务管理者向团队领导者转型)/转型领导力三部曲》
自序 VUCA时代的中层再进阶
第一部分 中层管理者的角色定位——不是上传下达，而是承上启下
第一章 中层不是夹心层——中层管理者面临的三大困境
困境一：晋升之路越来越窄
困境二：专业之路越来越远
困境三：创新之路越来越难
第二章 中层不是传声筒——中层管理者遇到的三大挑战
挑战一：如何与上级同频共振
挑战二：如何与团队凝心聚力
挑战三：如何与平级协同与共
第三章 中层不是万金油——中层管理者应对的三大矛盾
矛盾一：认知和行动
矛盾二：格局和角色
矛盾三：短期和长期
第四章 中层到底是什么——中层管理者的三大角色定位
角色一：战略执行者——既要洞察战略，又要果断执行
角色二：资源整合者——既要激活内部，又要撬动外部
角色三：团队领导者——既要用好制度，又要打造文化
第二部分 如何向上协同——不是言听计从，而是同频共振
第五章 向上协同的前提——不是讲义气，而是共同体
定位一：上下级是目标共同体
定位二：上下级是利益共同体
定位三：上下级是事业共同体
第六章 向上协同的误区——不是帮倒忙，而是正需要
误区一：“一致”不是没声音
误区二：忠诚不是拍马屁
误区三：协同不是“搞关系”
第七章 向上协同的真相——不是表决心，而是真负责
真相一：关键时刻，别掉链子
真相二：紧要关头，你最靠谱
真相三：山穷水尽，你来开路
第八章 向上协同的策略——不是被动响应，而是主动协同
策略一：基于目标的协同
策略二：基于信任的沟通
策略三：基于成果的执行
第三部分 如何向下赋能——不是施压管控，而是团队赋能
第九章 团队赋能的前提——不是树权威，而是定军心
“团队赋能三问”之一：拿什么赋能团队
“团队赋能三问”之二：靠什么达成绩效
“团队赋能三问”之三：凭什么成就团队
第十章 团队赋能的误区——不是搞平衡，而是守原则
误区一：当老好人
误区二：玩平衡
误区三：一味妥协
第十一章 团队赋能的真相——不是做交易，而是打胜仗
真相一：打胜仗——没有胜利，一切皆空
真相二：聚合力——没有追随，貌合神离
真相三：建系统——没有体系，昙花一现
第十二章 团队赋能的策略——不是求完美，而是抓关键
策略一：抓持续增长
策略二：抓团队进化
策略三：抓组织变革
第四部分 如何跨部门协作——不是三十六计，而是力出一孔
第十三章 跨部门协作的前提——不要门户之见，而要尊重为先
认知一：KPI视角——先有相互支持，再有KPI达成
认知二：价值链视角——先有相互尊重，再有高效协作
认知三：关系视角——先有相互信任，才能解决问题
第十四章 跨部门协作的误区——不要勾肩搭背，而要共克时艰
误区一：办公室政治
误区二：互相拆台
误区三：内卷
第十五章 跨部门协作的真相——不要自以为是，而要协作制胜
真相一：与其被动等待，不如主动拆墙
真相二：与其证明对错，不如聚焦目标
真相三：与其好为人师，不如群策群力
第十六章 跨部门协作的方法——不要斤斤计较，而要持续双赢
方法一：基于项目成功“打胜仗”
方法二：基于业务联动“促关系”
方法三：基于战略协同“共成长”
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