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    • P9工作法(夯实技术硬实力架构力和领导力)
      • 作者:朱春茂//纪大松//何凡//王伟//陈勇毅|责编:孙学瑛
      • 出版社:电子工业
      • ISBN:9787121488146
      • 出版日期:2024/10/01
      • 页数:336
    • 售价:47.2
  • 内容大纲

        本书创新性地构建了一个技术能力层次模型,用中国哲学中的“术、法、道”概念分别代表技术硬实力、技术架构力和技术领导力,深入剖析了技术人全面发展的框架,清晰揭示了技术人成长的关键路径:从提升个人技能到培养团队领导力,从解决技术问题到推动业务创新。书中不仅包含如编写代码、编写系统分析文档、定义接口契约、实现领域建模、应用分布式技术等高级实战技巧,还包括沟通、会议、应急处理、风险管理、团队协作等实用职场策略,更提供了对技术架构的独特见解和应用,以及对技术管理者常见管理难题的解析和建议。
        本书的建议和技巧均源自资深技术人的一线工作经验,并在大型技术团队管理实践中得到验证,旨在帮助更多技术人提升工作质量,推动项目发展,以及更顺畅地实现个人成长。本书颇具洞察力、全面性和前瞻性,适合所有技术人案头备用、查阅。
  • 作者介绍

  • 目录

    第1篇  技术硬实力
      第1章  编码技能:代码是技术人的名片
        1.1  好代码都是这样的
          1.1.1  好代码的标准是“一眼看到底”
          1.1.2  七步做到“一眼看到底”
          1.1.3  好代码修炼的三个阶段
        1.2  警惕坏的编码习惯
          1.2.1  让队友失败的坏习惯
          1.2.2  让团队疲惫的坏习惯
          1.2.3  让团队跌份的坏习惯
        1.3  代码重构不得不知
          1.3.1  重构不是除恶务尽
          1.3.2  重构必须守住底线
          1.3.3  重构不是英雄主义行为
      第2章  系统分析:好系分让研发事半功倍
        2.1  系分认知盲区
          2.1.1  系分的投入不是可选项
          2.1.2  系分作用的不只是自己
          2.1.3  系分的实质是严密的逻辑推导
          2.1.4  系分的价值是达成共识
          2.1.5  项目成功离不开好系分
        2.2  写好系分的标准范式
          2.2.1  上承需求
          2.2.2  下启代码
          2.2.3  守住底线
          2.2.4  精益求精
        2.3  复杂项目的定海神针
          2.3.1  为什么要做接口契约
          2.3.2  实施接口契约的难点
          2.3.3  接口契约应该怎么做
      第3章  领域建模:技术人都该是设计师
        3.1  练成领域建模这一神功
          3.1.1  领域建模易筋洗髓
          3.1.2  领域模型的模型
          3.1.3  领域建模的普适四招
        3.2  领域模型神功可护体
          3.2.1  面对万般变化,仍能泰然自在
          3.2.2  分分合合,却能浑然一体
          3.2.3  自下而上,各司其职
          3.2.4  由内向外,层层布防
          3.2.5  从左及右,步步为营
        3.3  领域模型也有软肋
          3.3.1  没有一招鲜吃遍天
          3.3.2  时刻谨防“破窗效应”
          3.3.3  手里拿着锤子的人,看什么都是钉子
          3.3.4  使你成功的也阻止你进步
      第4章  代码测试:不懂质量的不是好研发
        4.1  好代码先过自己这关
          4.1.1  高质量源于优生产
          4.1.2  用户故事验证功能准确性

          4.1.3  自测用例护航关键设计
          4.1.4  高质量代码积累好口碑
        4.2  自测用例可能是“灰犀牛”
          4.2.1  从资产变成负债
          4.2.2  让伤害来得更猛烈些
          4.2.3  自测代码也需要设计
      第5章  分布式技术的常见认知盲区
        5.1  行之无效的幂等性控制
          5.1.1  幂等性的本质
          5.1.2  无效的幂等性控制案例
        5.2  故障频出的错误码
          5.2.1  错误码到底是什么
          5.2.2  处理错误码的三种典型技术盲区
          5.2.3  本质是异构系统的数据一致性问题
          5.2.4  错误码的处理
        5.3  难以驾驭的分布式事务
          5.3.1  深刻认知分布式事务原理
          5.3.2  两阶段提交原理
          5.3.3  两阶段提交大敌之事务悬挂
          5.3.4  两阶段提交并不是唯一解
        5.4  麻烦不断的分布式缓存
          5.4.1  只要使用缓存,就会存在可用性风险
          5.4.2  只要使用缓存,就会存在数据不一致问题
          5.4.3  缓存是把“双刃剑”
        5.5  捉摸不定的异步化任务处理
          5.5.1  异步化的本质是用时间换容量
          5.5.2  异步化任务处理不代表无时效性
          5.5.3  异步化任务处理天然存在数据不一致
        5.6  不可迷信的高可用方案
          5.6.1  高可用方案的控制点
          5.6.2  常见数据库的高可用方案及盲区
          5.6.3  不完美也可以有所作为
      第6章  软技能也要炼成硬实力
        6.1  要事第一
          6.1.1  正确识别要事
          6.1.2  降低启动成本
          6.1.3  学会拒绝别人
        6.2  要做有效沟通
          6.2.1  沟通要促进目标的达成
          6.2.2  注重沟通形式
          6.2.3  沟通的功夫在诗外
        6.3  会“干”,更要会“说”
          6.3.1  “说”的背后是思考
          6.3.2  “说”也是一门技术
          6.3.3  感受“说”带来的成长
        6.4  应急中的真功夫
          6.4.1  应急有“三宝”
          6.4.2  功夫在平时
          6.4.3  不打无准备之战
        6.5  暴露风险的技巧

          6.5.1  不敢暴露风险的心态
          6.5.2  如何有效暴露风险
          6.5.3  暴露风险,练就危机处理能力
        6.6  开会也是手艺活
          6.6.1  被你忽视的会议成本
          6.6.2  会议的高效需要经营
          6.6.3  在会议中经营人设
        6.7  协作共赢的力量
          6.7.1  协作困难的典型现象
          6.7.2  协作共赢的方法
    第2篇  技术架构力
      第7章  架构起于对复杂性的认知
        7.1  摒弃完美主义
          7.1.1  妄想全知全能
          7.1.2  世界本就VUCA
          7.1.3  确定性是唯一解药
          7.1.4  药效要能恰如其分
          7.1.5  价值是必需药方
        7.2  警觉风险主义
          7.2.1  没有绝对安全
          7.2.2  风险即概率
          7.2.3  要发展,也要底线
          7.2.4  避免最坏结果
          7.2.5  时刻关注技术先进性
        7.3  避免单一主义
          7.3.1  有我也未必行
          7.3.2  商业亦是适者生存
          7.3.3  要让业务有选择权
          7.3.4  只有前瞻,才有选择权
          7.3.5  积极为业务创造发展空间
      第8章  架构的过程就是取舍的过程
        8.1  从繁到简平乱局
          8.1.1  定义实体
          8.1.2  明确功能
          8.1.3  以最复杂场景做验证
        8.2  从虚到实定军心
          8.2.1  回到根本
          8.2.2  形成理论公式
          8.2.3  长出能力树
          8.2.4  定义性能参数
        8.3  从无到有拓疆界
          8.3.1  七见模型看清架构的三重挑战
          8.3.2  五步生长法开辟新领域
        8.4  从上到下保可用
          8.4.1  高可用保障的顶层公式
          8.4.2  以公式驱动的四大高可用设计
        8.5  从内到外防资损
          8.5.1  资损防控的核心目标
          8.5.2  资损防控的核心法则
          8.5.3  资防四式

        8.6  从前到后做兜底
          8.6.1  事前找准风险
          8.6.2  事中控牢变更
          8.6.3  事后做好业务运营处置
          8.6.4  做风险的朋友
      第9章  以经营者姿态看待架构演进
        9.1  架构演进是场持久战
          9.1.1  架构演进是必然
          9.1.2  架构演进源于觉察
          9.1.3  架构演进始于共识
          9.1.4  架构演进成于过程
          9.1.5  架构演进不是线性迭代
        9.2  用极致目标约束架构治理
          9.2.1  矫枉必须过正
          9.2.2  置之死地的极致目标
          9.2.3  极致目标搭配长期坚持
        9.3  用业务思维促进架构升级
          9.3.1  业务视角思考架构升级
          9.3.2  业务价值论证架构升级
          9.3.3  架构升级谨防“后院起火”
        9.4  重视架构决策的过程正义
          9.4.1  架构决策的一波三折
          9.4.2  架构决策的公正性
          9.4.3  架构决策文档模板
        9.5  做好架构传承的三个场子
          9.5.1  架构原则的贯彻场
          9.5.2  架构成熟度的审计场
          9.5.3  架构文化的传承场
      第10章  系统思维才是架构师的真内核
        10.1  架构师的生态位置
          10.1.1  架构在产研中的位置
          10.1.2  业产技是三角关系
          10.1.3  架构师的三大权责
        10.2  架构师的系统思维
          10.2.1  架构设计思考法
          10.2.2  架构思维胜在无招
        10.3  人人都是架构师
          10.3.1  架构师是一种角色
          10.3.2  优秀架构师的必备素质
          10.3.3  架构师的三重能力
          10.3.4  架构师的四面镜子
    第3篇  技术领导力
      第11章  团队管理的科学与艺术
        11.1  技术主管要成就他人
          11.1.1  技术主管的三重关键职责
          11.1.2  警惕四种心态
          11.1.3  角色转型的建议
        11.2  设定有激发性的目标
          11.2.1  SMART
          11.2.2  Inspire

        11.3  有效的绩效过程管理
          11.3.1  追过程的重点
          11.3.2  如何有效追过程
          11.3.3  追过程的下一步
        11.4  赏罚分明的绩效评分
          11.4.1  绩效考评是手段还是目标
          11.4.2  绩效考评的一般原则
          11.4.3  绩效是团队的指挥棒
        11.5  开启有深度的绩效对话
          11.5.1  倾听是对话的基础
          11.5.2  有启发式的引导
          11.5.3  正式且明确的反馈
          11.5.4  是终点也是起点
      第12章  技术目标的拆解与咬合
        12.1  技术演进与业务发展的双螺旋促进
          12.1.1  没有业务成功,就没有技术先进性
          12.1.2  缺乏技术先进性,就丧失业务可能性
          12.1.3  技术与业务的双螺旋促进
        12.2  技术规划的高度、深度和锐度
          12.2.1  为什么谈高度、深度和锐度
          12.2.2  什么是高度、深度和锐度
          12.2.3  怎样求高度、深度和锐度
        12.3  技术规划的目标、路径和里程碑
          12.3.1  目标的关键在于咬合
          12.3.2  路径选择的关键在于拆解
          12.3.3  里程碑的关键在于反馈
          12.3.4  技术规划是工作之锚
        12.4  技术底盘的底线、理想和决心
          12.4.1  技术底盘不止于技术风险
          12.4.2  用底线思维控技术风险
          12.4.3  用业务视角做能力建设
          12.4.4  保持战略定力做三年工程
      第13章  技术团队的成长与发展
        13.1  用专业夯实团队的发展
          13.1.1  经验丰富不等于专业
          13.1.2  团队管理的阴与阳
          13.1.3  风物长宜放眼量
        13.2  带领团队做持续的突破
          13.2.1  主管可能是团队的上限
          13.2.2  突破自我,不做团队发展的天花板
          13.2.3  你是什么样,团队就是什么样
        13.3  负反馈是团队精进的力量
          13.3.1  是能力,也可能是阻力
          13.3.2  从低阶平衡到高阶平衡
          13.3.3  好团队是直面问题的勇士
        13.4  打造生生不息的优秀团队
          13.4.1  统一思想,才能统一行动
          13.4.2  己所不欲、勿施于新
          13.4.3  十年树木、百年树人
        13.5  源于工作而超越工作的情谊

          13.5.1  一定要有独特的味儿
          13.5.2  聚是一团火、散是满天星
      第14章  技术领导力的自我修炼
        14.1  优秀的技术主管抓什么
          14.1.1  回归本职工作
          14.1.2  基本功练到极致
          14.1.3  无招胜有招
        14.2  超越组织的边界
          14.2.1  权力与影响力
          14.2.2  注重个人品牌积累
          14.2.3  舍得分享发展利益
        14.3  不断丰富完善自己
          14.3.1  承认自己的不完美
          14.3.2  借用团队的力量蜕变
          14.3.3  用创业的心态干事业
          14.3.4  完善自己的底层思考模型
    后记

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