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内容大纲
日立从制造业史上最大的赤字中重生后，是如何持续进行变革的？
截至2009年3月末的财报显示，日立出现了当时制造业史上最大的赤字——7873亿日元。在前所未有的危机中，负责企业经营的川村隆、中西宏明开启了大刀阔斧的经营改革，使日立从危机中重新站立起来，越过了这道巨大的“壁垒”，并于2012年3月底，达成历史最高当期利润，实现V字复苏。虽然得到了社会上“奇迹般的V字复苏”的喝彩，但实际上改革还在路上。
成为日立这家拥有30万名员工的大型企业集团掌舵人的东原敏昭，接连进行改革——打破挡在日立面前的诸多“壁垒”：找借口的文化、互相依赖、拖延……
《冲破壁垒》记录了日立是如何与典型的大企业病做斗争的，以及为了转型成全球企业做出了哪些改革。期待本书能为希望自己的企业或商务做出转型的读者提供一些启发。 -
作者介绍
东原敏昭 株式会社日立制作所取缔役会长 1955年出生于日本德岛县。1977年从日本德岛大学工学部毕业后，进入日立制作所。 1990年获得美国波士顿大学研究生院计算机科学硕士学位。之后历任日立电力·电机集团大瓮电机本部交通系统设计部长、日立系统解决方案集团信息控制系统事业部电力系统本部长、日立信息·通信集团信息控制系统事业部长、日立电力欧洲社长、日立工业设备技术公司社长、日立基础设施系统集团长兼基础设施系统公司社长等，2014年就任日立制作所执行役社长兼COO。2016年起担任执行役社长兼CEO，2021年就任执行役会长兼CEO，2022年起担任现任职位。 -
目录
前言 与日本旧企业文化诀别
导读
序章 日立的壁垒
日立曾是一家创业型公司
虽然越过了巨额赤字这道壁垒……
壁垒尚在
第1章 仰望北极星
“为什么是我？”
成为“日立制作所社长”的潜规则
总部社长与下属集团公司社长完全不是一回事
知命与立命
I’m possible
向着“One Hitachi”的目标迈进
制造业史上最高赤字
故步自封的公司
V字复苏
三颗北极星
第2章 成为能赚钱的公司
目标：营业利润率8%
相互依赖的意识
关于“其实吧”的故事
不断重复的“第3季度冲击”
谷仓效应的弊病
君临而不治
将谷仓“可视化”
重新审视内部公司制
“秘密”的内部革命
“信息通信系统公司”解体
打破纵向壁垒
电力系统开发中发生问题
仅靠单个BU无法应对
是8%还是退出
“禁止”土木工程
死水必腐
“先忧后乐”规避纠纷
活用现场力的经营
不惜升级
人尽其才是最难的
第3章 Lumada启动
什么是Lumada
集团化折价
最初的不被理解
日立展厅
Lumada诞生
完全改变热那亚的出行
将企业机密导入Lumada
Lumada逐步拓展开来
双赢的商务模式
第4章 日立的DNA
明治时代的创业型企业
IT·OT·产品的基础
成为世界的日立
百日计划
与三菱重工的火力发电系统事业合并
让“财务的日立”重出江湖
中西先生的高瞻远瞩
2021中期经营计划：通过客户协创创造社会
价值
利他之心
拥有共感力
开放性平台
领域制的导入
新冠疫情下达成7.2%
第5章 大瓮工厂和我
三选一：进入日立
仅有一次的人生
导师中西先生
消防员
初到岗时的大事件
报纸配送不出去了
中央线停运
从重大失败中学习
B就可以了
一切都是在大瓮工厂学到的
阅读的习惯与占卜算命
内田先生
赤字子公司的经营重建
子公司应抱有的自豪感
第6章 损失成本的清算
地平线项目
失败的本质
南非项目
如果再晚一年……
第7章 力争全球榜首：日立集团的重组
向资产轻量化转型
留下还是脱离，被收回还是被出售
不做暗算之事
连珠炮式的企业收购
一举三得：收购ABB电网事业
与ABB的CEO促膝长谈
主动召唤黑船
2.8万人的工程师队伍
第8章 我的经营理念：自律分散型全球经营
全球各网点自主运行
原点就在ATOS
经营的引擎
经营基础的通用化与成本的削减
力争实现预测型经营
日立集团核心价值观
前路迢迢
第9章 为了日立的未来
公司治理的改革
没有揣度，没有事前疏通
取缔役的支持
全球人才管理
打破“大树底下好乘凉”
投资初创企业
“被动领命”可不行
仅以表彰结束太过可惜
不做温水里的青蛙
为实现进一步发展
结语
作者介绍
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