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内容大纲
本书不仅研究了华为的成功经验，还追本溯源，研究了华为管理体系形成的关键因素——华为的“老师们”（如IBM、埃森哲）的相关知识体系，最后再结合作者自身丰富的管理咨询实践经验，为读者复刻了一套适配当今形势、企业普遍情况，且功能非常接近华为类似机制的“企业持续变革与进化的管理机制”。
本书基于企业生命周期为企业提供了变革和进化的规划指导，包括股东会/董事会改革、科学激励、研发管理、数智化转型、战略管理与投资、全球化布局与跨国企业治理等，并针对每一步变革展示了具体执行层面的策略和方法。此外，本书还通过丰富的案例帮助读者加深理解。例如，业财融合落地、数智化在精益生产和内控中的应用，以及企业如何构建全球CoE运营体系和科技领先优势。 -
作者介绍
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目录
第1章 中国企业面临的新情况
1.1 中西方经济新格局
1.1.1 西方尝试构建没有中国企业的全球供应链
1.1.2 西方贸易保护主义抬头，想保护自己的高端制造业
1.1.3 人民币结算将成为中国企业外贸避险的重要手段
1.2 未来中国企业面临的机遇
1.2.1 国内市场最大的“蛋糕”属于中国的高端制造企业
1.2.2 引导产业资本转化为金融资本，加速新产业的崛起
1.2.3 创新的“合纵连横”策略可能成为中国企业在国内市场进行存量竞争的突破口
1.2.4 “内卷”不可避免，降成本与“价格战”是中国企业的出路
1.2.5 高性价比的高端稀缺商品/产能可以瞄准发达国家市场
1.2.6 中国企业还可以瞄准发展中国家市场
1.2.7 融入中国主导的全球化供应链的上游才是更好的选择
1.3 中国企业出海的主要竞争对手——西方企业
1.3.1 西方企业短时间内难以构建媲美中国产业链的完美产业链
1.3.2 西方企业的优势在最终产品环节，但来自中国企业的压迫感越来越强
1.3.3 西方世界深厚的软实力是西方企业的最大依仗
1.4 中国企业：新情况催生新要求和新挑战
1.4.1 要善于利用资本快速打造强大的产品力、生态力
1.4.2 要快速持续地突破关键技术
1.4.3 要学会布局上下游并形成联合研发优势
1.4.4 必须有效融合管理、数字化、智能化、自动化
第2章 第一步：变革顶层架构，植入先进机制
2.1 增强和外部资源的链接
2.1.1 传统的战略投资者引入、战略合作、供应商策略等链接模式的局限性
2.1.2 新型顶层架构突破局限性
2.2 能激活外部资源的积极性是关键区别
2.2.1 新顶层架构改变外部资源参与及获利方式
2.2.2 外部资源的需求与期望
2.3 为培养变革人才提供长期有效的精密激励
2.3.1 传统人才成长与激励机制的局限性
2.3.2 新顶层架构中人才成长与激励机制突破局限性
2.4 为实现管理持续创新
2.4.1 分权执行——避免高层成为智慧与能力的瓶颈
2.4.2 集权管理——避免次核心高层与中基层成为智慧与能力的瓶颈
2.4.3 企业管理持续创新与组织持续变革的实现
2.5 顶层架构变革从权益分配的源头开始
2.5.1 股东联席会与股东的新职权
2.5.2 第一执行体系的职权
2.6 央国企新型顶层架构
第3章 第二步：建立新型企业运转模式，孵化变革力量
3.1 企业建设科学的第二执行体系
3.1.1 董事会的新变革
3.1.2 创新的CoE大运营体系
3.1.3 第二执行体系如何实现合理集权管理
3.2 企业建设科学的第三执行体系
3.2.1 业务执行体系领导的新职权
3.2.2 第三执行体系新职权
3.3 央国企构建新型顶层架构和三大执行体系
第4章 第三步：通过变革产生企业生存必需的产品力
4.1 产品力如何提升
4.1.1 销研产供的联合孵化要求与实际困难
4.1.2 研发部门及时完成任务是关键
4.1.3 研发变革的重点：生态式研发
4.1.4 生态式研发破障：采购模式变革
4.2 新的企业运转模式如何解决旧困难
4.2.1 CoE大运营体系如何配合研发实现销研产供联合孵化
4.2.2 为实现生态式研发而创新的研发激励与过程管理
4.2.3 实现采购反腐及和谐的采购研发联动
第5章 第四步：通过变革做好数智化转型，为扩张做准备
5.1 实现精益生产
5.1.1 自动化和数智化的应用
5.1.2 摆脱“科技+”高成本的桎梏
5.2 实现精细内控
5.2.1 业财融合
5.2.2 AI辅助内控
第6章 第五步：向变革要战略能力，向战略要扩张出路
6.1 企业在战略与投资研究过程中普遍遇到的旧困难
6.1.1 没有最强的专职团队持续负责战略与投资研究
6.1.2 战略与投资研究做完后只有董事长是裁判
6.1.3 战略执行管理没有可靠的闭环跟踪机制
6.1.4 投资与投后管理模式无创新，旧问题难解决
6.2 新的企业运转模式如何破解旧困难
6.2.1 最强的专职团队持续研究
6.2.2 最强红蓝军对抗及易位挑战
6.2.3 战略项目生命周期内：奖惩终身制
6.2.4 高速DSTE流程实现战略落地闭环
6.2.5 为投资标的引入自身实践的科学顶层架构——投资谈判先决条件
6.2.6 必须建立并掌控标的企业的CoE大运营体系
第7章 第六步：通过变革支持扩张，企业开启全球征程
7.1 战略定位设计
7.2 2B VIP大客户营销模式
7.2.1 融合数智化后的具体模式
7.2.2 构建/运转中的困难及解决办法
7.2.3 国际化快速破局办法
7.3 泛2B客户营销模式
7.3.1 融合数智化后的具体模式
7.3.2 构建/运转中的困难及解决办法
7.3.3 国际化快速破局办法
7.4 2C直销/准直销模式
7.4.1 融合数智化后的具体模式
7.4.2 构建/运转中的困难及解决办法
7.4.3 国际化快速破局办法
第8章 第七步：通过变革正式成为跨国企业
8.1 供应链全球化
8.1.1 供应链全球化的困难
8.1.2 CoE大运营体系覆盖全球，解决支撑到位问题
8.2 销研产供一体化
8.2.1 销研产供一体化的困难
8.2.2 新的企业运转模式实现销研产供纵横双向建设
第9章 第八步：通过变革实现跨国企业治理
9.1 扩张过程中的遗留问题
9.1.1 大量的同业竞争子公司之间的矛盾
9.1.2 子公司与优质生态合作伙伴之间的矛盾
9.1.3 集团中央与各个国家当地股东之间的矛盾
9.1.4 海外当地员工与中国本土员工升迁通道之间的矛盾
9.2 新的企业运转模式变革进化，破解遗留困难
9.2.1 构建全球CoE大运营体系及海外当地员工流转体系
9.2.2 构建全球研发体系和分工体系
9.2.3 聚合子公司/股东设立技术专利交换平台及开源基金会
9.2.4 设立投资体系推动科研和生态发展
9.2.5 构建全球OEM、ODM体系
9.2.6 建设科学客观、以人为本的包容性集团文化
第10章 第九步：通过变革实现收缩与重组，避开衰退期
10.1 全球化资本运作
10.1.1 将各种模块或子公司资本化
10.1.2 售卖或上市并减持各种子公司，退出中阳行业
10.1.3 管理庞大的资金，实现资产增值
10.2 全球化生态运作
10.2.1 全球范围内大力孵化顶尖科技企业
10.2.2 大力投资各种科技公益开源项目
10.2.3 大力投资重点扎根国家/地区的高等教育
10.2.4 大力培育全球政商关系
第11章 第十步：一切企业的尽头是顶尖科技企业
11.1 为了“商业帝国”的长青，科技必须保持领先
11.1.1 科技领先是维持最强企业生态的唯一筹码
11.1.2 把钱转换成科技优势才是进阶的终极密钥
11.1.3 大量的科技优势会催生高级科技文明
11.2 和顶级资源结合，研发顶尖科技
11.2.1 微软与OpenAI
11.2.2 中芯国际与纳米制程
11.2.3 华为与赛力斯
结语
参考文献
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