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内容大纲
本书指出了工程师在构建生产管理系统时，应该明确的生产管理过程的全貌、生产管理系统应具备的功能、外围系统与技术之间关系的框架等知识和技能。第1章介绍了制造业面临的巨大变化与生产管理系统重构的必要性；第2章阐述了什么是生产管理；第3章针对生产管理的功能，定义了“生产运营”这一功能的内涵；第4章概述了用于现场作业、过程、工序的管理指令和控制功能；第5章介绍了成本管理；第6章概述了生产管理的管理指标；第7章介绍了生产管理的业务和科技潮流；第8章介绍了成功导入生产管理系统的步骤和注意要点。
本书将生产管理视为高层级的“管理”功能，着眼于对从原材料、产品交付到顾客的工作全流程进行改革和改善，希望对企业导入生产管理系统有所帮助。 -
作者介绍
石川和幸，早稻田大学政治经济学院政治系毕业、筑波大学经营学硕士。历经Accenture、日本总研等公司任职后，成立可持续发展咨询股份公司。咨询领域为策划构思、SCM·ERP、BRP、项目管理、经营管理指标、工程设计师、TOC咨询。 -
目录
译者序
前言
译者序
前言
第1章 制造业正在掀起一波巨大的变革浪潮
1-1 产品生产出来就能卖出去时代的思维已是工厂运营大敌
大批量生产的生产管理方式已不能适应时代变化
1-2 单纯依靠人力的日本制造已无法持续支撑
手工的生产管理、表格计算的生产管理，无法提升管理水平
1-3 生产管理时应严格区分生产运营和制造过程管理
不仅依赖现场管理，更要有结构性的生产运营
1-4 生产运营功能和系统构建很重要
与生产管理、制造过程管理、设备基础设施相适应的系统功能配置
1-5 毋庸置疑，QCD管理包含成本管理在内的管理循环
需要高效指标管理和数量管理还不够，也要结合资金管理
1-6 生产管理缺乏全球化管理视角是致命的
不仅需要管理单个工厂，也需要跨工厂进行全球化管理
1-7 利用IoT和机器人推进工厂的系统化
表格计算软件并非系统，生产管理者应该精通系统管理
1-8 认识到生产管理是重要技能：人才育成
不仅要作业改善，还需要对生产管理进行学习、教育，育成人才
1-9 生产管理和工程链的协作
功能与制造设计的协同、在过程管理和成本核算过程中认知制造
1-10 重新定义生产管理的业务
实现生产管理业务和系统的结构化
专栏 生产管理的未来①生产管理系统的重构浪潮
第2章 生产管理是什么
2-1 生产管理的目的是提高工厂的盈利能力
生产管理是工厂这个巨大的价值“转换”装置运行的整体管理机制
2-2 生产运营、过程管理和采购管理的区别
广义和狭义的生产管理与采购管理的协同
2-3 生产运营业务包括计划、物料需求计算和成本核算
生产运营是计划、控制和实现工厂收益
2-4 制造过程管理中应该管理的是指示、执行、实绩、进度
通过制造过程管理按照目标、指示实现QCD很重要
2-5 采购、订单、交付管理的区分
供应商选择、价格谈判、供应商能力和交付管理
2-6 管理生产活动收支的成本管理
管理工厂的资金流动，使收益可视化
2-7 与生产管理相关的周边业务
需求、质量、仓储、出库、运输、贸易、设计之间的关联
2-8 生产运营的跨工厂全球化管理
跨工厂、全球化的供需管理、产能分配、采购管理
专栏 生产管理的未来②生产控制是生产管理吗？
第3章 生产管理业务及其关联的系统（1）生产运营
3-1 从业务流程看生产管理
通过业务流程了解生产管理的全貌和必要的系统
3-2 生产运营的核心：计划管理、成本管理、KPI管理
计划用SCP管理和ERP管理、成本用ERP管理、KPI用BI管理
3-3 最初需要掌握供应链计划联动与周期时段
连接节点、功能的计划联动与3年、1年、月、周、日时段
3-4 生产管理功能（1）中长期生产计划和产能计划的流程
用与工厂预算同等意义的中长期生产计划确定收益
3-5 生产管理功能（2）中长期采购计划和采购流程
供应商的选择、价格的确定、瓶颈物料的保证
3-6 生产管理功能（3）短期生产计划和物料需求量的计算流程
计划滚动、瓶颈检查、物料需求量计算
3-7 生产管理功能（4）需求量展开：物料需求量、制造/采购指令发布
从物料需求量计算到指令发布的流程
3-8 生产管理功能（5）MRP和制码管理的差异及WBS需求量的展开
适合生产方式的需求量展开方法
3-9 周边及特殊业务：BOM管理和配方管理
向MRP提供物料构成和工序信息的BOM管理
3-10 生产管理功能（6）制品数据管理与BOM管理、设计流程联动
周边、特殊业务：物料管理是实现生产的前提条件
3-11 生产管理功能（7）新产品计划和试生产过程中的业务协同流程
在没有物料编码的情况下，新产品开发和试生产相关的业务协同
3-12 产品生命周期关联的周边业务
销售开始、生产结束和销售结束、生产结束后的售后管理流程
3-13 全球供需管理和全球采购管理
供需管理、生产管理、采购管理的全球化
专栏 生产管理的未来③成为经营专家，而不是个别部门的利益代表
第4章 生产管理业务及其关联的系统（2）制造过程管理
4-1 制造过程管理：小日程计划、作业展开、制造指令
接收制造指令，确定制造顺序，发布作业指示
4-2 生产管理功能（8）过程管理：作业指示、出库指示、计量指示、作业统筹和实绩收集
制造过程管理的核心是通过MES发布作业指示和收集制造实绩
4-3 过程管理（1）订单接收、工序展开、作业指示创建、批号管理
在过程管理中，从MRP接收订单，转化为作业指示
4-4 过程管理（2）MES、PLC、HT、控制面板、设备与作业指示协同
从MES到设备的指令和控制
4-5 过程管理（3）MES、PLC、HT、控制面板、设备、SCADA与实绩数据协同
作为数据收集路径，创建与指示下达逆向的数据流
4-6 基于订单的入库计划、入库核销和库存扣减
MES的入库实绩回传至ERP的流程，以及在库消耗和反冲
4-7 成品入库和采购品入库的关联
成品入库和采购品入库
4-8 供给管理：有偿供给和无偿供给的处理
外包订单和供给、供给品库存管理、有偿供给物料的销售额
专栏 生产管理的未来④从经验主义到系统化管理
第5章 生产管理业务及其关联的系统（3）成本管理
5-1 综合成本核算和单独成本核算、总成本核算和直接成本核算
按会计原理分类的成本核算的类型和特征
5-2 编制五种成本核算和制造成本报表
PDC循环应有的成本核算种类
5-3 工序识别和指令结构、成本累积核算的流程及直接费、间接费配比
构建生产管理、制造、生产技术和成本管理各部门的协同
5-4 生产管理功能（9）生产运营：生产实绩核销制造指令、成本累积核算
利用 ERP（MRP）进行成本累积核算
5-5 盈亏平衡点分析和降低成本
通过削减变动费和固定费来贡献利润
5-6 与利润管理不同的现金流管理
掌握资金周转，现金流管理是必要的
5-7 特殊成本管理：活动基准成本核算、吞吐量会计
用于改善和决策的会计方法
专栏 生产管理的未来⑤从财务角度看生产战略
第6章 关键绩效指标（KPI）管理及其可视化系统
6-1 制造实绩管理与关键绩效指标（KPI）管理
将制造实绩数据转化为关键绩效指标（KPI），并实现可视化和数据共享
6-2 通过安灯、设备控制面板及PLC实现的可视化
在制造业，“目视管理”是改善的开始
6-3 组件/仪器层与数据管理层的标准化
工厂IT基础设施：现场网络架构的标准化
6-4 作为制造业务反馈指标的KPI
稼动率、交付遵守率、效率、质量，以及其他各种KPI
6-5 基于BI的分层数据的可视化、数据库DB、数据仓库DWH、数据集市DM、查看器Viewer
BI在数据可视化中的功能分层
6-6 工厂IT基础设施和KPI管理
IoT不只是设备，KPI管理需要业务和数据模型知识
专栏 生产管理的未来⑥改变纸上谈兵的KPI管理，应与战略相匹配
第7章 生产管理的业务和科技潮流
7-1 通过生产管理的标准化，实现全球范围内相同的工厂运营方式
消除人为因素，实现工厂运营的智能化和平衡
7-2 生产全球化管理与工厂整合管理的进化
日本企业构建工厂全球化管理的必要性
7-3 应强化被弱化的工程链和生产技术部门
为防止设计能力和生产技术能力低下，母工厂需要进行强化
7-4 通过IoT、MES、SCADA、生产管理系统和BI构建智能工厂
科技引领的未来工厂：人机协同的优化整合之路
专栏 生产管理的未来⑦数字化转型DX与IT部门战略化
专栏 生产管理的未来⑧SCM/DCM的重构与整合
第8章 成功导入生产管理系统的步骤
8-1 总体步骤和体制的建立
明确导入生产管理系统的步骤，并投入王牌团队
8-2 生产管理系统成功导入第一步：目的和目标的设定
以经营的视角为导向，设定生产管理系统构建的目的和目标
8-3 生产管理系统成功导入第二步：现状调查
不可仅凭“理想假设”推进，必须充分理解现状
8-4 生产管理系统成功导入第三步：构想规划
如果没有应该实现的“蓝图”，就不知道要搭建什么样的“家”
8-5 生产管理系统成功导入第四步：业务设计和框架规划
确保各业务功能之间的一致性，并获得业务部门的承诺
8-6 生产管理系统成功导入第五步：软件系统的选定
针对业务功能，选定合适的软件系统
8-7 生产管理系统成功导入第六步：IT供应商的选定
不仅要考察实施者的能力，还要特别关注系统集成的能力
8-8 生产管理系统成功导入第七步：需求定义
设计系统之前，首先要通过需求定义来确定基本功能
8-9 生产管理系统成功导入第八步：设计、开发、迁移、测试
严肃认真地设计开发，定义测试后提前做好迁移准备
8-10 生产管理系统成功导入第九步：系统切换与稳定运行
选择“直接”或“并行”的切换方式，设计支持与运维方式，直到系统稳定运行
8-11 生产管理系统成功导入的视角①项目管理
提高项目管理的精度
8-12 生产管理系统成功导入的视角②人才育成和咨询服务使用
内部培养生产管理人才至关重要，严格甄选外部顾问人选
8-13 生产管理系统成功导入的视角③软件套装和自行开发的选择
自行开发太难，但软件套装也不能直接安装使用
8-14 生产管理系统成功导入的视角④云计算和本地计算的选择
生产管理系统部署在云端也可以，注意MES运行需要选择和判断
8-15 生产管理系统成功导入的视角⑤重视用户和重视经营的选择
了解ERP不是让用户更轻松的系统后再导入
后记
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