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内容大纲
龚俊恒编著的《德鲁克全书(全新升级版)(精)》撷取了德鲁克思想的精华，为读者提供了了解德鲁克思想的金钥匙。在保持德鲁克思想体系框架的前提下，书中通过大量发人深思的管理案例对德鲁克在管理真相、知识管理、创新管理、变革管理、目标管理、创造顾客、自我发展、卓有成效管理者等方面的核心理念进行全面透彻地解读。 -
作者介绍
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目录
第一章 做卓有成效的管理者
第一节 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺
未予先求得，无异于自断生路
重视贡献是提升成效的关键
管理者应常为下属服务
与下属共享成果
目标能够产生动能
专注于梦想更利于发挥潜能
让自己的知识帮助组织成长
第二节 卓越是训练出来的——成果管理至上
卓越是训练出来的
卓越领导的五项修炼
树立明确的结果意识
人事决策是费时的决策
第一次就把事情做对
要事第一，不值得的事情不要做
立即停止毫无成果的工作
第三节 时间管理是一项基本技能
不要再为昨日的任务而忙碌
有效地管理时间
时间没有替代品
别把时间浪费在会议上
不要放过任何零碎时间
在行动前规划好时间
做好时间记录可以提高工作效率
第四节 只有经得起绩效考验的人才是可以提升的人
人事任命是一个赌注
不要设置常人不可能胜任的岗位
“少不了某人”的组织依赖
制定合理科学的考评制度
要招募到比你更强的人
让最优秀的人才为己所用
第二章 管理的实践
第一节 管理的定位与成效
管理不在于“知”而在于“行”
管理的三项任务
管理要对产生绩效负责
用旁观者的眼光审视管理
靠突击来管理是混乱的一种标志
企业机构越简化，越不容易出错
组织模式随战略而调整
经验是无法移植的
第二节 管理管理者
最高管理层的继任人选决策
发挥董事会的作用
中层机构不宜臃肿
如何做到有效任命
成功的管理来自充分授权
给下属足够的自由与空间
授权不等于放任
高层管理者的四项工具
第三节 人事管理是最重要的管理
对知识型员工的激励
人事决策是最重要的决策
吸纳最优秀的人才
家族企业的管理
敢于让年轻人扛重担
将人才与企业需求相匹配
让激励真正发挥作用
理想的待遇标准
第三章 世上没有理想化的组织模式
第一节 世上没有理想化组织模式
个人与组织之间是互利互惠的
组织中不断衍生的是无序、纷争与绩效失灵
任何组织都不能完全消除冲突
信息化组织必须建立在责任的基础上
家族企业必须遵守的三条规则
家族企业的管理规则
第二节 组织结构优化之路一向组织结构要效益
维持企业权力的合法性
创造一个真正的有机整体
如何才能有效摆脱专制
让员工实现自我管理
变革才能生存
组织结构要随企业战略适时调整
第三节 赋予组织一个令人激动的目标
将企业的使命转化为目标
商业思想由企业家的目标彰显
目标激励是最大的激励
工作目标由其贡献决定
制定多种目标并将其具体化
用目标管理促使员工自我管理
请告诉员工企业对他的期望
制定的目标要切合实际
第四节 变化的组织永恒的管理命题
人是唯一的管理对象
战略上集权，战术上分权
打造一个学习型团队
寻求组织平衡的协调者
发展的关键在于资源整合
管理机制的建立应始终放在首位
活下来，是第一任务
第四章 企业的生存、使命、责任
第一节 企业生存的唯一目的是引导顾客进行购买
站在顾客角度来思考经营
顾客是企业的导盲棍
从顾客需求中寻找机会
产品能给顾客带来什么好处
顾客只会为自己的需求埋单
适应要求才能赢得需求
信誉是无形的资产
让顾客觉得物超所值
第二节 用短线心态经营，势必付出昂贵代价
每个人都有为企业创造财富的责任
资源配置要着眼于未来
一味追求高利润，会危害企业的生存
用短线心态经营，势必付出昂贵代价
资金与人员的分配决定企业收益
第三节 卓越，就是为企业寻找核心能力
成就来自卓越
技术领先是核心竞争力
成为多个领域的领先者
别被短板遮住眼睛
从行业外寻找新的发展理念
认清自己的长板及短板
培养员工的“禁忌”
研究对手，复制其优势
第四节 如果还无法成功，就另辟蹊径
如果无法成功，就另辟蹊径
半块面包总比没有面包好
利用对手的失误击败对方
一次只做一件事
将企业的劣势化为机遇
对自己的测度能力不要过于自信
第五节 承担社会责任是企业常青的保证
社会责任是企业存在的价值
责任是企业的生存之本
通过承担社会责任提升影响力
无视社会责任的企业最终会被社会抛弃
主动对企业造成的影响负责
管理者对负面影响应该未雨绸缪
伟大的企业都有正确的价值观
第五章 赢在未来的远见、洞察力与有效决策
第一节 战略性计划关注的是当前决策的未来形态
战略规划不是预测
正确利用趋势而非对抗
促使资源转化为成果
别用过时的前提条件做决策依据
为未来的变化做好准备
善用创新创造未来
最有价值的战略信息往往来自顾客
成功的战略要保持忧患意识
第二节 不能为未来做准备，就是为自己掘坟墓
精准把握未来的市场需求
在今天就开始把握未来
将行动立足于现有资源及条件
没有任何一个判断是稳操胜券的
做好手头工作比空想未来更重要
尝试做一件能改变世界的事情
真正的成就来自立即行动
主动承担开创未来的责任
第三节 决策者要站得足够“高”和“低”
管理者要为决策找准方向
以不变应万变
鼓励下属积极参与决策
审时度势做决策
一旦做出决策就不要犹豫
做决策也需要勇气
“暂行缓办”就是“不办”
用战术性决策解决问题
第四节 管理者该如何成功营销而减少推销
今天是昨天计划的结果
别因为领先而忽视创新
放弃没有理由存在的特色产品
为产品做出合适的价格定位
要明白顾客都是“懒人”
只有创造市场才能创造企业
销售渠道也要“精耕细作”
第六章 变革时代的理性与智慧
第一节 企业必须成为变革的原动力
自满往往是企业危机的开始
变革能使企业获得动力
恐惧是抗拒变革的根源
做好准备，等待机遇
怎么做比做什么更重要
要敢于“断臂”
在自己最擅长的领域发动变革
第二节 知识的特点就是不断变化
成为知识整合的高手
知识的最大特点就是不断变化
创新能力越弱越容易墨守成规
只有卸下昨天的包袱，才能拥有明天
把握住先机是企业成功的关键
管理者的判断力是制胜的先决条件
跟上潮流，积极拥抱信息革命
第七章 是高歌猛进还是裹足不前
第一节 企业发展的假象：是成长还是水肿
成长过快，死亡也快
专业化、多元化还是一体化
轻重不匀，就会难以平稳
企业要在变革中获得成长
规模无所谓大小，合适就好
业务模块越少越容易出成果
不断更新自己的知识结构
第二节 风险控制就是消灭死
建立企业的商业情报系统
成功收购六原则
不可忽视的公共关系维护
构建企业危机管理体系
有效控制财务隐患
树立一个令员工信服的目标
第三节 新事业的发展
拥有完善的管理才能存活
新事业要以市场需求为导向
比起利润，更要重视现金流
创业者要善于听取内行人的意见
新事业起步不能贪大
第四节 企业内部只有成本中心
找出企业的成本中心
有效的成本控制
控制成本要针对大项目
高投入并不意味着高产出
完全将资源集中于成果
有效成本控制的几个前提
控制成本要着眼于整个企业
削减成本最有效的方法
第八章 对创新进行有效管理
第一节 创新并不是一种性格特质
创业家的职责就是创造性毁灭
企业家精神是风险最低的
敢于决断是创业家的必备素质
不能坚持的创业者只能昙花一现
创业家要在变化中成为赢家
创新是表现创业精神的特殊工具
优秀的企业家一定是个冒险家
第二节 创新精神是企业的灵魂
创新并不是让你去冒险
创新精神是企业的灵魂
创新是一张让生意人承担新风险的保单
创新是挑战竞争、避免竞争
对创新进行管理
创新是一件艰难的事情
第三节 企业家柔道——把握创新规律的方法
重视产业和市场的变化
人口数据能预测结果
思维决定一切
衡量创新绩效的三个方法
创新管理的禁忌
市场才是创新的焦点
企业家柔道
“孤注一掷”的取胜要诀
不图虚名享实惠的“生态利基”战略
第四节 创新的考验就在于能够创造价值
创新力强的企业没有对手
让企业创新产生成效
创新要具备超前思维
推陈才能出新
有了创意就要行动
意外成功是重要的创新机会
不一致是创新的征兆
第九章 不要迷信所谓的“领袖气质”
第一节 领导的实质是责任
领导的危机意识
首席执行官要承担责任，而不是权力
领导者更重要的是身体力行
和下属保持一定的距离
挑选领导
未来的领导是一个知道如何提问的人
领导者应具备的四种能力
第二节 领导者要成为团队的榜样
优秀的领导是指挥家
管理者要确定目标
要敢于承担责任
通过及时表扬来创造惊喜
成功的领导者要以身作则
发挥员工的主观能动性
高效团队是组织成功的关键
第三节 正直是管理者缔结人际关系的基石
人脉是管理者成功的基石
用良好的人际关系创造生产力
管理者要敢担当
知识型组织更依赖合作
知人善任才能产生最大合力
信息化社会更需要有效沟通
让下属成为英雄
第十章 靠团队精神达成目标
第一节 管理是一种人文艺术
员工的人性应得以升华
热爱工作，享受工作
自主性与责任感缺一不可
成长的三种循环模式
人是最终的管理核心与归宿
管理是一种人文艺术
激发下属的巨大潜能
第二节 个人与企业的价值观必须兼容
预先建立经营团队
让更少的员工制造出更多的产品
了解你的团队成员
企业的基础是经济绩效
相互兼容的价值观是企业高执行力的基础
用团队精神取代个人英雄主义
第三节 以倾听者的经验来进行沟通
管理者应注意自己的一言一行
有效的倾听是沟通的关键
学会使用对方的语言
充分掌握对方的沟通期望
仅有自上而下的沟通是不够的
用心倾听下属的意见
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