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内容大纲
在彼得·德鲁克先生提出了“知识型劳动者”时,注定了大量的知识型工作只能依赖于团队协作才可完成。但不少团队在尝试提升团队协作度的时候,遇到了诸如成本过高、效果不佳等问题。有没有一种简单、实用、效果又好的方法呢?本书的作者给出了答案——对话。
作者结合多年的真实咨询案例,提出关于对话的“4R法”,带领我们从开始的信任对话开始,走到人人为之负责的当责对话为止,做到“用对话突破团队协作障碍”,从而提高团队检查问题、排除障碍、改善对话的能力。
书中的方法均为作者多年的经验总结,实践性强,落地效果显著,适合一切有志于突破团队协作障碍、构建高绩效团队(不仅仅是IT团队)的团队成员与管理者阅读。 -
作者介绍
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目录
第一部分
第1章 逃离软件工厂
1.1 软件工厂中的劳作
1.1.1 隔间中的泰勒主义
1.1.2 软件危机
1.1.3 破局机器化生产思维
1.2 敏捷:基于确认的沟通
1.3 精益软件:为团队赋能
1.3.1 偷师丰田
1.3.2 授权是关键
1.4 DevOps:运维也是人
1.4.1 系统管理员站起来了!
1.4.2 尊重、信任与不指责
1.4.3 没有BOFH
1.5 逃离功能工厂
1.6 补充知识:Cynefin框架
第2章 改善你的对话
2.1 对话:人类的秘密武器
2.1.1 我们所特有的力量
2.1.2 为什么权力是有瑕疵的
2.2 从对话中学习
2.2.1 将对话用作调研工具
2.2.2 防御性推断与建设性推断:我们所做的与我们所说的
2.2.3 对话转型
2.3 补充知识:对话的类型
2.4 主角登场:4R法
2.5 对话分析
2.5.1 你将需要
2.5.2 第一步:记录你的对话
2.5.3 杰弗里与斯奎勒尔的对话
2.6 分析对话:反思、修订与角色扮演
2.6.1 诺伯特与奎因的实际对话内容
2.6.2 针对好奇心的反思:问题分数
2.6.3 对透明度的反思:未曾言明的想法与感受
2.6.4 反思模式:诱因、掩饰和本能反应
2.6.5 修订:创造更好的替代方案
2.6.6 角色扮演:练习产生更好的对话
2.7 对话案例
2.7.1 谭雅和凯:限制在制品
2.7.2 修订后的谭雅与凯的对话
2.8 结论时间:轮到你了
第二部分
第3章 信任对话
3.1 信任至上
3.2 内尔的信任故事
3.3 准备知识:展现弱势的一面
3.4 准备知识:具有可预测性
3.5 对话:基于确认的沟通
3.6 内尔的信任故事(续)
3.7 信任对话案例
3.7.1 乌尔苏拉与开发团队:解释推断
3.7.2 乌尔苏拉与研发人员的对话
3.7.3 艾萨克和埃琳:对反馈感到惊讶
3.8 案例学习:信任拯救一切
3.8.1 高墙
3.8.2 交付与参与
3.8.3 信任对话
3.8.4 破墙而出的信任
3.9 结论时间:应用信任对话
第4章 恐惧对话
4.1 恐惧:与生俱来的品质
4.2 塔拉的恐惧故事
4.3 准备知识:异常行为合理化
4.4 准备知识:惯性思维破坏
4.4.1 腕上一瞥
4.4.2 Ⅰ型系统和Ⅱ型系统
4.4.3 打破I型系统的想法
4.4.4 应用惯性思维破坏
4.4.5 为惯性思维破坏评分
4.5 对话:恐惧图表
4.6 塔拉的恐惧故事(续)
4.7 恐惧对话案例
4.8 案例学习:战胜恐惧
4.8.1 一年两次大发布
4.8.2 找寻恐惧
4.8.3 笑容满面
4.9 结论时间:应用恐惧对话
第5章 动机对话
5.1 不要直接从动机开始
5.2 博比的动机故事
5.3 准备知识:利益而非立场,宣扬附加探寻
5.3.1 利益而非立场
5.3.2 宣扬附加探寻
5.4 准备知识:联合设计
5.4.1 参与感很重要
5.4.2 做出更好的决定
5.4.3 为联合设计打分
5.4.4 不同形式的联合设计
5.5 对话:构建动机
5.6 博比的动机故事(续)
5.6.1 反思与修订
5.6.2 修订后的对话
5.7 动机对话案例
5.7.1 特雷莎与技术团队:选择聚焦点
5.7.2 特伦斯、巴里和维克托:改变产品方向
5.7.3 特伦斯、巴里以及维克托的对话
5.8 案例学习:坚持关注动机
5.8.1 知识的海洋
5.8.2 预期之外的挑战
5.8.3 得动机者得天下
5.9 结论时间:应用动机对话
第6章 承诺对话
6.1 屈从与承诺
6.2 曼迪的承诺故事
6.3 准备知识:含义共识
6.4 准备知识:系统骨架
6.5 对话:做出承诺
6.6 曼迪的承诺故事(续)
6.6.1 反思与修订
6.6.2 修订后的对话
6.7 承诺对话案例
6.7.1 纳什与系统管理员:设计系统骨架
6.7.2 朱莉和埃里克:承诺使用新流程
6.8 案例学习:承诺的上下文
6.8.1 照他们说的做
6.8.2 再见,信息过滤器
6.8.3 未闻其声先得其解
6.9 结论时间:应用承诺对话
第7章 当责对话
7.1 谁该对此当责?
7.2 扩展知识:中世纪的“问责”
7.3 妮科尔的当责故事
7.4 准备知识:X理论与Y理论
7.4.1 两种不同的动机
7.4.2 剧本?领导力?
7.5 准备知识:定向机会主义
7.5.1 远离朴素实在论
7.5.2 通过简报来达成一致
7.5.3 通过回传简报巩固协议
7.5.4 为简报和回传简报打分
7.6 对话:主动向外告知意图
7.6.1 成功的信号
7.6.2 信任与核实
7.6.3 使用敏捷信息发射源
7.7 妮科尔的当责故事(续)
7.7.1 反思与修订
7.7.2 修订后的对话
7.8 当责对话案例
7.8.1 格雷丝与莉萨:找到更好的解决方案
7.8.2 安迪和韦恩:理解当下的适应性
7.8.3 安迪与韦恩的对话
7.9 案例学习:起死回生的交易
7.9.1 化不可能为可能
7.9.2 关键时刻
7.10 结论时间:应用当责对话
总结:如何保持学习
道阻且长
开启学习小组
纸上得来终觉浅
附录
对话评分指导手册
补充书目与资源
文章
图书
视频与音频
面对面
参考资料
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